Auteur: Rik van den Brink, Consultant IPB
Datum: December 2021
Leestijd: 5 minuten

Projectenportfolio managen als areaalbeheerder

In de recente geschiedenis van Europa hebben er vanwege achterstallig onderhoud op diverse plaatsen ernstige ongevallen in de openbare ruimte plaatsgevonden. Denk hierbij aan de brug in Genua (2018), de ingestorte trap aan de gracht in Utrecht (2016) en de ingestorte kademuur in Amsterdam (2020). Dit artikel gaat nader in op projectportfolio management bij organisaties die een areaal beheren. Denk aan organisaties als gemeenten, provincies, netwerkbeheerders, waterschappen e.a.

De reden dat ik deze organisaties eruit licht, is vanwege het krachtenveld waarbinnen dergelijke organisaties moeten werken. Waar in gewone organisaties de (potentiële) klant en de eigen organisatie de meest cruciale parametsers zijn, is binnen de uitgelichte organisaties ook de politiek & maatschappelijke impact en beschikbare budgetten van belang. Portfolio management is bij organisaties met een veelheid aan projecten een structureel terugkerend issue. De constante vraag is hoe je dit effectief en efficiënt kunt inrichten. Er zijn diverse beelden en gedachten over. In de volgende alinea’s worden een aantal parameters en afwegingen belicht die bepalend zijn voor de methodiek die je kiest.

Een projectenportfolio is een al dan niet samenhangende verzameling van projecten van een persoon, een organisatie, afdeling, regio of op enig andere wijze begrensd. Kenmerken van een portfolio zijn:

• een portfolio (project) moet eenduidig en representatief zijn;
• een portfolio (project) moet goed gestructureerd en georganiseerd zijn;
• het karakter van het totale portfolio is dynamisch.

Voor de projecten die onderdeel zijn van het projectportfolio houdt dat in dat ze aan de eerste twee kenmerken moeten voldoen. Het totaal aan projecten wat deel uitmaakt van het portfolio is dynamisch. Er komen projecten bij en er gaan projecten uit het portfolio. De uitdaging begint bij het vooraf inrichten van een portfolio. Hierbij wordt gekeken welke projecten passen binnen het strategisch beleid van de organisatie en hoe dit met de beschikbare middelen zo efficiënt mogelijk te realiseren. Het is erg moeilijk om te bepalen welke toegevoegde waarde “onderhoud” heeft op de strategische doelstellingen.

Waar ligt de uitdaging?

Om in de dynamiek van de projecten die deel uitmaken van het projectenportfolio sturing te kunnen geven, moet je helder hebben welke parameter input is voor de besluitvorming. Hier ligt de uitdaging om ook de onderhoudsprojecten te kunnen wegen binnen het portfolio.

• Wat is de parameter van een project, die aansluit bij het strategische doel;
• Welke waarde heeft deze parameter en hoe bepaal je die.

Het is eenvoudig om alle projecten in een database te stoppen. Daar begint het probleem.De mogelijkheden zijn oneindig en uiteraard willen we alles weten. Welke vragen moet je als organisatie beantwoorden om een goede keuze te maken? Wat is de “goede” structuur en welke kenmerken zijn van belang? Belangrijke vragen die je in ieder geval moet beantwoorden zijn:

• Op welke parameter(s) managen we het project portfolio?
• Welke van deze parameters kan de organisatie zelf meten/vaststellen?
• Is er een causaal verband tussen verschillende projecten?
• Welk projectkenmerk(en) is bepalend voor het aanwezige causaal verband?

De bovenstaande vragen bepalen in hoge mate de keuze en inrichting van een database.
Ik zal de bovenstaande vragen nader toelichten, zodat het belang van de vragen scherp is.

Is de parameter aanwezig?
De parameters waarop het portfolio wordt gestuurd, klinkt als een open deur, maar zijn vaak niet duidelijk of zelfs niet bewust gedefinieerd. In de praktijk heeft dit tot gevolg dat er keuzes worden gemaakt op basis van ….? Indien er een parameter is gedefinieerd, dient er ook een waarde aan toegekend te worden. Anders blijft het afwegen een zaak van “Wie is de sterkste”.

Is de parameter meetbaar?
Als een project dient om “het gevoel van veiligheid” te vergroten, is het erg moeilijk om dit te meten. Hiervoor is een andere meetwaarde noodzakelijk. Hierbij kun je denken aan “aantal aangiften” of “aantal incidenten”.

Is het causale verband aanwezig?
Het causaal verband is in een portfolio van zeer groot belang. Dit vanwege het feit dat er meerdere parameters zijn die worden beoordeeld als er een afweging moet worden gemaakt in geval van een wijziging of afwijking. Zo kan bereikbaarheid onderdeel zijn van de afweging. Dit moet je wel goed hebben ingericht in de database om deze parameter ook te kunnen meewegen.

Relatie met het proces!
Om dit direct aan het laatste punt te koppelen, zal het zomaar kunnen dat slechts een fase van het project van invloed is op de bereikbaarheid. De parameters waarop gestuurd wordt, klinkt als een open deur, maar zo essentieel dat het niet altijd duidelijk is wat nu de concrete parameter is. Maar waarom dan? Als je scherp hebt waarop je portfolio wordt gemanaged, wordt het kenmerk wat deze stuur-informatie genereert, op een juiste wijze in de database opgenomen. Als bijvoorbeeld wordt gestuurd op omzet, is het van belang dat de projectwaarde een primaire en verplichte project waarde is.

Als de doorlooptijd van een projectfase bepalend is, moet aan elke projectfase een begin- en einddatum worden gegeven. De volgende twee vragen kun je niet los van elkaar zien. De primaire vraag is of er een causaal verband is. Als dit er is, volgt de vraag of de organisatie de parameters die dit causale verband vormen, zelf kunnen beïnvloeden of deze hebben gecontracteerd aan een opdrachtnemer?

Daar waar de eigen organisatie beide parameters die het causaal verband vormen in de hand hebben, is er een mogelijkheid deze relatie te automatiseren waardoor een wijziging direct wordt geprojecteerd op de relatie. Waar je als organisatie echter scherp op moet zijn of het verband werkelijk causaal is!

Voorbeeld 1: Zo zijn ‘slots’ voor het landen en opstegen van vliegtuigen niet causaal. Als er één te laat is, wacht het betreffende vliegtuig tot zich een nieuwe gelegenheid voordoet, totdat veiligheid in het geding komt. Het vervangen van de deklaag van een start- en landingsbaan heeft wel een causaal verband met het landen en opstijgen van vliegtuigen. Hierbij is het een prikkel om de gevolgen van de vertraging bij de opdrachtnemer neer te leggen. Daar waar daadwerkelijk een causaal verband is en als organisatie besteed je het werk uit, is het zaak om het zodanig in het contract te regelen dat de externe partij erbij gebaat is, deze relatie te borgen en de informatie hierover te delen in haar rapportages.

Op welke parameter(s) wordt gestuurd? Deze parameter moet goed doordacht zijn. Voorbeeld: Als maximale beschikbaarheid van het areaal een managementeis is, is het interessant welke project parameter daar bij hoort? En stel dat de werkzaamheden worden uitbesteed, hoe zorg je er dan voor dat deze gegevens op een juiste wijze in de database komen?

Voorbeeld 2: Indien je als baggerbedrijf, een aantal baggerschepen bezit en deze optimaal wilt inzetten op de aangenomen en/of aan te nemen werken, is de bezetting van deze tool, een primaire sturing. Ook het causale verband is er. Het volgende baggerwerk kan niet starten zonder het baggerschip. Daar het baggerbedrijf, alle werken zelf uitvoert, al dan niet met partners, is deze parameter van essentieel belang in je managementsysteem.

Waarom gaat het dan toch zo vaak mis?

In de praktijk zie ik een aantal punten die niet goed worden doordacht, voordat een systeem wordt ingericht. Een regelmatig terugkerende fout is dat de definitie van een project, niet eenduidig wordt toegepast. Bijvoorbeeld een project wat uit meerdere deelprojecten bestaat. Tweede veel voorkomende fout is dat een tool/database niet is ingericht vanuit sturing, maar aan behoefte en overzicht! Wat speelt er allemaal? Met het beantwoorden van deze vraag, is er bij heel veel afdelingen behoefte aan specifieke informatie. Hier wordt in de meeste gevallen, maximaal in gefaciliteerd. Dat is op zich geen probleem, als je vooraf hebt bepaald hoe je je projectenportfolie wilt managen en welke parameters daarbij nodig zijn!

Derde veel voorkomende fout is dat we vinden dat we reeds tools gebruiken om alle projecten in op te voeren, zonder te beoordelen of de tooling geschikt is om de benodigde parameters waarop je het portfolio wilt managen, op een efficiënte wijze kunnen beheersen.
Dan komt de vraag naar boven: Wat doen we zelf? Ben je als organisatie in staat om zelf te sturen, of heb je een opdrachtnemer waarvan je verwacht dat zij stuurt? Wanneer een opdrachtnemer stuurt, welke informatie ben je als opdrachtgever nodig om te sturen? En levert de input om het project te sturen, voldoende informatie om te kunnen rapporteren over de parameters t.b.v. het portfolio?

Conclusie

Alles samenvattend is het van groot belang om vast te stellen wat je nu eigenlijk wilt managers en of je dat ook kunt managen? Tweede is om vast te stellen welke informatie inzicht geeft in de status van wat we willen managen? Project portfoliomanagement kan een organisatie veel inzicht geven, als er maar de juiste gegevens wordt gekeken. Het is helaas niet zo eenvoudig om dan maar alle data van de projecten bij elkaar te zetten en dan hebben we met het juiste filter, onze managementinformatie beschikbaar. Als ik ooit van een schrijver heb gehoord: “Als je gaat nadenken, ben je te laat. Je moet voordenken”. En dat geldt zeker voor project portfoliomanagement. Om je projectportfolio te kunnen managen, moet de organisatie de antwoorden hebben op de vijf belangrijke vragen:

• Op welke parameter(s) managen we het project portfolio?
• Welke van deze parameters heeft de organisatie zelf in de hand?
• Hoe kwantificeren je deze parameters?
• Is er een causaal verband tussen verschillende projecten?
• Welk projectkenmerk(en) is bepalend voor het aanwezige causale verband?