Project in Vacuüm

Auteur: Roy van der Meij, Consultant IPB
Datum: Oktober 2021

In januari 2021 oordeelde de Raad van State dat het gebruik van de SRM2-rekenmethode die gehanteerd werd voor de berekening van de stikstofdepositie van wegverkeer onvoldoende onderbouwd is. In tegenstelling tot de rekenmethode bij “stilstaande” bronnen zoals veehouderijen en schoorstenen werd voor wegverkeer een grens van 5 km van de betreffende weg meegenomen. De Raad van State vond deze afwijkende begrenzing echter niet toereikend gemotiveerd. Hiermee is het waarschijnlijk dat de Raad bij andere tracébesluiten waarin deze rekenmethode is toegepast niet anders zal oordelen.

De gevolgen van besluiteloosheid
Bij het wachten op een definitief besluit over de motivatie van deze methode; waarvan ook de uitkomst verre van zeker is en tevens een gebrek aan een eventuele nieuwe rekenmethode voor stikstofdepositie, kwamen veel projecten op glad ijs. Een andere rekenmethode kan grote gevolgen hebben voor de scope van het project, wanneer blijkt dat het loslaten van de begrenzing tot ontwerpwijzigingen leidt; denk hierbij bijvoorbeeld aan extra maatregelen om de stikstofdepositie te verminderen. Ook heeft het gevolgen voor de planning, omdat behalve de stikstofberekening daarmee ook samenhangende onderzoeken zoals bijvoorbeeld geluid deels opnieuw gedaan moeten worden. Grote ontwerpwijzigingen kunnen zelfs tot een vertraging van meerdere jaren leiden.

Zeker projecten waarvoor een (ontwerp-)tracébesluit aanstaande was bevonden zich plots in een vacuüm waarin de lopende planning niet meer realistisch is, maar een nieuwe planning of scope nog niet vastgesteld kon worden. Dit overkwam me ook op mijn project, waarin we van de ene op de andere dag van gestaag toewerken naar de spreekwoordelijke schop-in-de-grond in een onzekere fase zijn beland. Hoe ga je als projectbeheerser met deze onzekerheid om?

Hoe ga je als projectbeheerser om met besluiteloosheid
Het is voor projectbeheersers in deze situatie nog meer dan gebruikelijk belangrijk expliciet te zijn in de uitgangspunten waarmee je een planning, prognose of risicodossier opstelt. Zelfs wanneer het IPM-team gezamenlijk beslissingen maakt, kan het gebeuren dat bijvoorbeeld de contractmanager tijdens een challenge-gesprek een veel pessimistischer toekomstbeeld in zijn hoofd heeft dan een technisch manager, waardoor een totaalbeeld niet meer consistent is. Ook kunnen ontwikkelingen en beslissingen elkaar snel opvolgen, waardoor een gesprek dat je de ene dag voert een andere “realiteit” heeft dan een gesprek een dag eerder. Hiervoor is de soft skill van het challengen essentieel; ten eerste om de aannames achter gegeven informatie los te krijgen en ten tweede om een projectteam toch op één lijn te krijgen.

Dat laatste gebeurt door het gezamenlijk opstellen van een beperkt aantal scenario’s, bijvoorbeeld:

• scenario 1: een project heeft beperkte wijzigingen en zal een half jaar vertragen;
• scenario 2: het tracé en de scope worden significant gewijzigd en het project zal twee jaar vertragen etc.

Door deze scenario’s als projectbeheersers gezamenlijk met het IPM-team op te stellen is het mogelijk deze voor elk van de beheersdisciplines uit te werken, waardoor uit de grote hoeveelheid onzekerheden en bewegende delen uiteindelijk bruikbare stuurinformatie ontstaat.

Een werkhypothese kiezen
Voor vastlegging in de bronsystemen en voor intern en extern gebruik kan uit deze scenario’s vervolgens een werkhypothese gekozen worden. Dit hoeft niet per se het meest waarschijnlijke scenario te zijn; het is degene waarvan nadere uitwerking het meest waardevol is. Een werkhypothese kan ook zijn om op basis van de oude planning of scope verder te werken tot er een formeel besluit is genomen. Zeker van de werkhypothese is het van belang dat deze met het hele projectteam gedeeld wordt, zodat planning, prognose en risicodossier onderling vergelijkbaar zijn en op elkaar aan blijven sluiten.

Als projectbeheersers kunnen we een belangrijke rol vervullen tijdens een onzekere fase van een project. Waar een IPM-team zoekende kan zijn en er zelfs een zekere mate van verwarring en demotivatie kan ontstaan, kun je als projectbeheersers je meerwaarde tonen door pro-actief in te spelen op de situatie en stukken aan te leveren die kunnen helpen bij besluitvorming. Hiermee kan je het project helpen een voorschot te nemen op bepaalde scenario’s of bepaalde scenario’s op voorhand uit te sluiten. En daarom is zo’n vacuüm als projectbeheerser toch best wel een spannende uitdaging.