Gevraagd: nieuwetijds projectteam dat de oplossing van morgen aankan

Blog

Gevraagd: nieuwetijds projectteam dat de oplossing van morgen aankan

Projectmanagement is complexer geworden. Problemen zijn al lang niet meer verkokerd of monodisciplinair oplosbaar, maar hangen samen met ontwikkelingen buiten het projectdomein. De toenemende complexiteit van onze samenleving en de daarbij horende (overheids-)structuren, instituten en organisaties en de (maatschappelijke) problemen spelen hier een belangrijke rol in. Het oplossen van deze problemen vraagt een next step in de ontwikkeling van projectmanagement: een integrale, evolutionaire aanpak en projectteams die diepgaand samenwerken, innoveren en (maatschappelijke) waarde toevoegen. Om als projectteam passende oplossingen te bieden of om met projecten aan te sluiten bij de veranderende omgeving is inzicht nodig in de manier waarop en de richting waarin organisaties en de samenleving zich ontwikkelen. Spiral Dynamics integral (SDi) is een methodiek die dit inzicht biedt en handvatten geeft.

Het speelveld raakt uit balans

Vraagstukken hangen in toenemende mate onderling samen en beïnvloeden elkaar. Een goed voorbeeld is de recente verandering in de zorg. De verantwoordelijkheid van het rijk verschuift naar de gemeenten, met een forse bezuinigingsopgave. Dat lijkt een eenvoudige bijna monodisciplinaire verandering. Maar niets is minder waar. Door de wederzijdse, onderlinge afhankelijkheden (interdependentie) in onze samenleving heeft deze verandering effect op andere sectoren en onderdelen in onze maatschappij. Als dit niet meegenomen wordt in de scope van het project dan ontstaan er problemen. De negatieve gevolgen kunnen we lezen in de pers: schrijnende gevallen van mensen die zonder hun vertrouwde en goedwerkende zorg komen te zitten, gemeenten die de taak volledig onderschatten, bureaucratisch slecht werkende processen, schijnbare willekeur in toekenning en forse achterstanden. En ook buiten de zorgbehoevenden en de overheid ontstaan negatieve effecten. Zorgverleners vallen om, werknemers worden gedwongen zzp’er en gaan naar nul-uren contracten. Het complexe, met elkaar samenhangende speelveld is uit balans geraakt.

Waar gaat het mis?

Naast de verandering in de zorg zijn er talloze andere voorbeelden. Zeker ook uit het bedrijfsleven. De meeste grote projecten hebben te maken met hierboven genoemde afhankelijkheden. Of het nu een ICT project betreft, een gebiedsontwikkeling of een fusie van twee waterschappen. Daarnaast spelen de toenemende mogelijkheden van technologie, een exploderende hoeveelheid data en informatie, mondige burgers, belangenorganisaties en de noodzaak voor (maatschappelijk) verantwoorde en duurzame oplossingen. Kortom, de complexiteit binnen en buiten het project is niet meer te overzien. De meeste organisaties en daaruit voortkomende projectteams zijn hier (nog) niet op ingericht. Kenmerkend voor organisaties is dat ze vooral vasthouden aan wat ze doen en kunnen. Dat leid aan de ene kant tot voorspelbaarheid en efficiency van procedures, producten en diensten, maar aan de andere kant tot verstarring en blindheid voor externe veranderingen. Hiermee raakt de organisatie ver van de behoefte van hun klant en maatschappelijke context. Projectteams nemen dit gedrag over en benaderen het behalen van de projectdoelstelling lineair, alsof de complexiteit en wederzijdse afhankelijkheden niet bestaan. Ze realiseren zich onvoldoende dat hun impact op de omgeving vaak breder is dan de projectscope voorziet. En dat de omgeving op haar beurt ook impact op het project heeft.

Tijd voor verdere professionalisering

Willen projectteams succesvol zijn, dan moeten ze de hierboven beschreven complexiteit als uitgangspunt nemen voor hun werk én hun interactie met de omgeving. Een succesvol projectteam is op elkaar ingespeeld en klaar voor de complexe taak in de constant veranderende omgeving. Dat betekent dat het team elkaars drijfveren en motivatie kent. Dat het team naast kennis, kunde en ervaring, ook op een dieper niveau samen weet te werken en in nauwe samenspraak met de omgeving de kwaliteit en het draagvlak van de projectrealisatie weet te verhogen. Dat vergt inzicht in de mechanismen, hoe organisaties en ook de samenleving zich ontwikkelen en evolueren. Deze zelfde mechanismen zijn van toepassing op het projectteam. Hoe langer het project duurt, hoe meer de eigen ontwikkeling en groei van belang is. De methodiek Spiral Dynamics Integral (SDi) biedt dat inzicht, evenals handvatten hoe je het projectteam zo kunt organiseren dat je toenemende complexiteit kunt managen.

Spiral Dynamics integral: de achterliggende drijfveren

Spiral Dinamics integral (SDi) is in de jaren zestig ontwikkeld en in de jaren negentig verder uitgediept. Het wordt steeds vaker gebruikt bij het begeleiden van veranderingen en het bevorderen van onderling begrip en communicatie. SDi is onder andere gebruikt bij de omvorming van Apartheid naar het democratisch bestel in Zuid-Afrika. En ook IBM gebruikt het model om haar organisatie te ontwikkelen.

SDi onderzoekt en verklaart, vanuit de achterliggende drijfveren en niet vanuit het zichtbare gedrag, de evolutionaire groei van levende systemen. Dat wil zeggen georganiseerde samenwerkingen tussen mensen zoals in organisaties of binnen projectteams. Daarmee raak je de kern van hoe en waarom een organisatie of team is zoals het is, welke groei het doormaakt en van waaruit het gedrag voortkomt. En daar valt vervolgens op te sturen. Je kunt het model gebruiken voor meer inzicht in je klant, je eigen teamsamenstelling en -kwaliteiten, de eigen organisatie, de stakeholders en de brede context van een project. Door beter aan te voelen en te begrijpen waar alle in- en externe betrokkenen ‘uithangen’ is het project effectiever te managen en boek je gemakkelijker kwalitatief hoogwaardige resultaten die gedragen worden door de belanghebbenden.

Spiral Dynamics integral: hoe het werkt

Mensen, de maatschappij of organisaties maken vanaf de geboorte tot na de volwassenheid diverse stadia van ontwikkeling door. Iedere nieuwe evolutionaire stap in een systeem komt voort uit een reactie op de voorgaande fase. Een systeem functioneert pas echt goed als de sterke eigenschappen en kenmerken van de voorgaande fase geïntegreerd zijn in de volgende fase. Binnen SDi worden deze fasen waardesystemen genoemd. Elk van de acht waardesysteem heeft unieke kenmerken, krachten, talenten en valkuilen.

Voor projectorganisaties zijn de onderstaande waardesystemen van toepassing (zie figuur 1):

  • Turkoois is een waardesysteem in ontwikkeling, dat vanuit een groot eenheidsgevoel handelt: er is maar één planeet, we moeten het met elkaar doen. De aanpak is holistisch, vanuit het belang van het grotere geheel.
  • Geel is in staat om grote complexiteit te doorgronden en om creatieve, vernieuwende en duurzame oplossingsrichtingen of innovaties te bedenken.
  • Groen zorgt er voor dat de oplossing samen met de omgeving gecreëerd wordt en aansluit en kan daarmee rekenen op draagvlak.
  • Oranje wil winnen, zoekt kansen en mogelijkheden en zet de gekozen oplossing of het projectresultaat succesvol in.
  • Blauw maakt de processen, systemen, methodes en resultaten meetbaar, transparant en reproduceerbaar, zodat een volgend project niet opnieuw het wiel hoeft uit te vinden en dat de oplossing of het resultaat meerdere keren toepasbaar is.
  • Rood zorgt voor actie, een kritische blik op voortgang, druk op de deadlines en het behalen van resultaten.
  • Paars zorgt voor binding in het projectteam en met de organisatie en bewaakt onder andere de ethiek, normen en waarden.
  • Het ‘Beige’ waardesysteem komt in projectteams eigenlijk niet voor, of er moet een enorme crisis zijn.

Ieder waardesysteem is een reactie op en bouwt voort op het voorgaande waardesysteem, in die zin is de methodiek evolutionair.

Het nieuwetijds projectteam

Het nieuwetijds projectteam gebruikt de kracht van deze waardesystemen in het eigen team, bij opdrachtgevers, stakeholders, afnemers en klanten. Het is in staat de complexiteit van de interdependentie te managen, tussen het project en haar omgeving en tussen de teamleden en functionele rollen van het project zelf. Dit vraagt groter bewustzijn en andere leiderschapskwaliteiten van zowel de projectmanager als de teamleden dan in de traditionelere projectteams.

Waardesystemen in de praktijk

Complexiteit managen betekent dat het team in staat is om de verschillende projecten, omgevingsaspecten en onderlinge wederkerige afhankelijkheden te bevatten en sturen. Om dat te kunnen heeft een project team leden in alle SDi kleuren nodig en kan ze deze diversiteit zo inzetten dat de teamleden elkaar versterken. Afhankelijk van de fase in het project en de situatie komen de kleuren en bijbehorende talenten het beste tot hun recht en zijn ze in meer of mindere mate leidend. De basis voor een goede samenwerking blijft openheid, wederzijds respect en vertrouwen. Wat SDi toevoegt is dat het projectteam elkaar op drijfveren en talenten leert kennen. Het team leert zijn sterke en zwakke punten te begrijpen vanuit de gemeenschappelijke waarden. Hierdoor kan het projectteam de juiste mix van capaciteiten inzetten en bewust sturing geven naar een complexer samenwerkingsniveau. Daarmee vindt het team in iedere situatie de juiste manier om verder te komen in het project. Teamleden geven elkaar de ruimte om hun talent in te zetten en op elkaar voort te bouwen. Dat werkt niet alleen in het team zo, ook de omgeving zal dit merken en daarin mee gaan. Het team zal de omgeving actief uitnodigen, bevragen en uitdagen om zo haar activiteiten en projectresultaten af te stemmen op deze omgeving en in co-creatie samen te werken.

Ik daag u uit

Door de project scope en invloedsfeer uit te breiden lijkt het project op het eerste gezicht complexer te worden en lastiger te managen. Echter, de investering loont beslist. Mijn ervaring is dat een team waarin alle waardesystemen, of kleuren, een plek hebben en waarin men bereid is om elkaars kwaliteiten optimaal te benutten er een grote creatieve energie en gemeenschappelijke drive ontstaat. Problemen worden gezamenlijk voorkomen of snel opgelost en de kwaliteit van de besluitvorming en resultaten is beduidend hoger dan in traditioneel geleide projecten. Deze non-lineaire manier van werken zorgt voor commitment, voor draagvlak aan de voorkant en voor het oplossen van de echte problemen in plaats van symptoombestrijding of deeloplossingen.

Ik daag uw projectorganisatie daarom uit om de next step te maken en echt te gaan samenwerken aan doelstellingen en oplossingen die er toe doen, die (maatschappelijke) meerwaarde bieden en duurzaam zijn!

Door Marc Beets, Trainer en coach Tendersupport bij Balance – Advies, Projecten, Interim

Eerder gepubliceerd in Projectie magazine IPMA

Begin met typen en druk op enter om te zoeken