Balance Blog

De ontwikkelingen in uw sector door de ogen van onze experts

Van overdracht als vanzelfsprekendheid naar overdracht als doel

We zeggen het wel, maar we doen het nog steeds niet: bij bouwprojecten vanaf het begin al rekening houden met de gebruiks- en beheerfase van infrastructuur. Maar al te vaak wordt dit gepredikt, maar gebeurt dit ook in de werkelijkheid? Is er in de beginfase tijdens het ontwerp, eindelijk rekening gehouden met de eisen en wensen van de beheerder, besluiten we om het object of de infrastructuur al te gebruiken, voordat het daadwerkelijk is overgedragen aan de beheerder.

Helaas vergeten we nog steeds (te) vaak tijdens grote aanleg- of renovatieprojecten rekening te houden met het opleveren en overdragen van ‘het werk’ en ‘de werkzaamheden’. Hoe vaak is een object al technisch gereed verklaard en in gebruik genomen, maar is het feitelijk niet opgeleverd, laat staan overgedragen? Hoe kan dat? Wat zit daar achter? Kennelijk vinden we het met zijn allen nog steeds veel belangrijker en interessanter om te knutselen en mooie dingen te bouwen, zonder dat we rekening houden met een zorgvuldige oplevering en overdracht, zodat de infrastructuur daadwerkelijk veilig gebruikt kan worden en goed kan worden beheerd.

Infrastructuur die niet overgedragen is, is in feite nog onderdeel van het project. De verantwoordelijkheid voor het functioneren en het veilig gebruik ligt (als het goed is) dan nog steeds bij de projectorganisatie en niet bij de beheerder. Net als de kosten die gemaakt moeten worden om de infrastructuur in stand te houden.

Zo’n restpuntenfase kan soms wel maanden, zo niet jaren duren. Een object is technisch gereed, maar het ontbreekt aan de juiste invulling van de minimale voorwaarden om tot een succesvolle oplevering en overdracht te komen. Restpuntenmanagement zou mogelijk geïntroduceerd kunnen worden als een nieuw vakgebied. Een vakgebied gericht op het gestructureerd wegwerken van restpunten, gericht op een succesvolle oplevering en overdracht, ná ingebruikname van de infrastructuur. Niet helemaal de beoogde volgorde, maar toch.

Wat kunnen we er echt aan doen om te voorkomen dat de beheerder tandenknarsend, met zijn handen in het haar zit, nadat een object weer onvolledig en na ingebruikname is opgeleverd? We kunnen het over de oorzaken hebben en het proberen te verklaren, maar we kunnen ook aan bestrijding aan de bron werken. Laten we met het overdrachtstraject beginnen alvorens het project überhaupt begint. Een goede oplevering, overdracht en ingebruikname begint met de start van het project.

Het is een aanpak die gericht is op een duurzame overdracht. Daarbij gaan wij uit van drie leidende principes, namelijk: expliciet samenwerken door een open en constructieve houding met respect voor elkaars belangen, voortgangsbewaking gebaseerd op een gezamenlijk plan van aanpak middels een beheerstool en in een zo vroeg mogelijk stadium starten met het traject. Op die manier wordt tijdig aan alle geldende eisen voldaan en staat de beheerder na oplevering écht gesteld voor zijn taak.

Hiermee vlieg je het probleem van meerdere kanten aan. Zo voorkom je problemen in de eindfase en worden uiteindelijk veel kosten en tijd bespaard. Door de driehoek tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en beheerder gedurende het hele bouwproces in stand te houden, is het mogelijk de oplevering en overdracht in één dag af te ronden. Doordat we al aan het begin van het project met de drie cruciale partijen om tafel gaan, elkaars belangen kennen en met een concreet plan van aanpak werken wordt de doorlooptijd minder, is de kwaliteit van het proces hoger en wordt verspilling voorkomen. De aanpak bij de bron is belangrijk voor verbetering van het proces.

Door Jonas Kramer, business consultant bij Balance - Advies, Projecten, Interim 

Eerder gepubliceerd in Cobouw

 
 

De worsteling met kwaliteitsborging en systems engineering op geïntegreerde contracten

Een paar weken terug liepen wij op een grote Infrabeurs. Uit de leuke gesprekken, die wij daar met diverse aannemers (de opdrachtnemers) hadden, maakten we op dat zij kwaliteitsborging en systems engineering (SE) op geïntegreerde contracten bij kleine en middelgrote projecten als erg ingewikkeld en complex ervaren. Aangezien de combinatie van ontwerpen en uitvoeren met SE de afgelopen 15 jaar is toegenomen en vandaag de dag zelfs een groot deel van de opdrachten uitmaakt, waren wij erg verrast. Waarom wordt dit zo ervaren?

Focus van de aannemer

Eén van de oorzaken lijkt te zijn, dat op kleine en middelgrote projecten de focus van de opdrachtnemers nog te veel op het werk buiten ligt. Voor opdrachtnemer heeft de focus immers altijd op het maken gelegen. Procesbeheersing was lange tijd niet ‘sexy’ en werd gezien als papieren ballast. Dit heeft zijn weerslag gehad op de aanwezige competenties van de opdrachtnemer in de organisatie. Procesmatig sterke collega’s zijn nog steeds in de minderheid. De juiste praktische tools ontbreken en de technische georiënteerde collega’s missen aansluiting bij het hoe en waarom.

Omvangrijke eisensets

Daarnaast zien wij een zorgwekkende ontwikkeling in de omvang van de eisensets. Deze nemen namelijk constant toe, vooral als het gaat om de proceseisen, oftewel het ‘hoe’. Opdrachtnemers moeten veel aantonen, terwijl het doel van proceseisen niet altijd duidelijk is en er wel wordt ingegrepen op gestandaardiseerde werkprocessen van de opdrachtnemers. Het doel ‘aantoonbaar voldoen’ raakt uit het oog verloren en de invulling leidt vaak tot meer en meer papierwerk waarvan de vraag is wie dit allemaal leest en wat dit toevoegt aan de kwaliteit buiten.

Tips & tricks

De uitdaging ligt bij opdrachtgevers daarom in het zo vroeg mogelijk gevoel krijgen bij wat al standaard is ondervangen middels hun certificering-eis aan de opdrachtnemers. Wat daarin niet ondervangen is, kan aanvullend als eis of te beheersen risico meegegeven worden zodat de projectdoelstellingen behaald worden. Vanuit onze ervaring op het vlak van procesbeheersing hebben wij de volgende tips aan opdrachtnemers om systems engineering behapbaar en minder complex te maken zonder dat de kwaliteitsborging eronder leidt.

  • Onderzoek al in de aanbestedingsfase waarom de opdrachtgever bepaalde eisen stelt en doe verbetervoorstellen vanuit je eigen expertise. Geef bijvoorbeeld aan wat er nodig is om te sturen op een betrouwbare planning in plaats van te voldoen aan eisen die aangeven hoe de opdrachtnemer moet plannen of hoe deze moeten zijn opgebouwd. Wat heeft de opdrachtgever immers aan een planning, die conform de proceseisen is opgemaakt, maar niet betrouwbaar blijkt en continu wijzigt?
  • Zorg er daarnaast voor dat de eisenmanagementtools beschikbaar én makkelijk toegankelijk zijn. Inrichten moet een standaardprocedure zijn in plaats van de uitzondering.
  • Maak één teamlid verantwoordelijk voor het beheren en beheersen van de eisensets, zorg dat hij of zij weet waarover hij het heeft en laat hem / haar toezien op het verifiëren en valideren van deze eisenset. Zo blijft er aandacht voor de verificatie en validatie van de eisen - een continue proces – en is de zorgvuldigheid en eenduidigheid geborgd.
  • Begin al tijdens de aanbestedingsfase met de verificatie van alle eisen en maak dit expliciet. Vergeet hierbij zeker niet je eigen EMVI-beloftes op te nemen als verifieerbare eis. Zo garandeer je dat de benodigde procesondersteuning tijdens de realisatie in beeld én begroot is.
  • Ga al tijdens de aanbestedingsfase het gesprek aan met je klant en blijf niet hangen in; ‘Ik denk dat jij dit wilt’. Neem verantwoordelijkheid voor je eigen kwaliteit en zorg dat je helder krijgt waarom het gevraagde gevraagd wordt. Stel dit waar nodig ter discussie met concrete verbetervoorstellen.
  • Begin direct na gunning met de validatie van de eisenset, waarbij je ook de eindgebruiker of beheerders betrekt. Validatie ziet immers niet enkel toe op het interne proces, maar betekent ook toetsen aan verwachtingen die niet altijd expliciet gemaakt zijn in het contract. Alleen zo voorkom je dat een project ondanks een geverifieerde eisenset niet overgedragen kan worden.
  • Zorg tot slot voor voldoende capaciteit in de opstartfase van het project, zodat je de kwaliteit kunt leveren die gevraagd of beloofd is. Leg tijdig capaciteit vast om dit op te pakken, zodat je voorkomt dat achterstanden resulteren in verstoorde verhoudingen met je opdrachtgever.

Het blijft voor opdrachtgevers en opdrachtnemers een uitdaging om oog te hebben voor bovenstaande punten en om op die manier de kwaliteitsborging en systems engineering te borgen op projecten. Door samen te blijven focussen op ‘waarom we dit doen’, voorkomen we dat het onnodig complex wordt en zorgen we samen voor een beheerst proces.

Balance ondersteunt u hier graag bij. Onze projectconsultants zijn procesmatig sterk en combineren dat met concrete hands-on ervaring op het gebied van geïntegreerde contracten, kwaliteitsborging en systems engineering. Zo zorgen wij voor praktische en concrete invulling, onderbouwd vanuit de theorie. Met onze trainingen ‘Systeem Gerichte Contractbeheersing’, ’De theorie van SCB in praktijkvoorbeelden’ en ‘Samenwerking binnen geïntegreerde contracten-Combinatie van oefening en theorie’ combineren wij de theorie met praktijkvoorbeelden en relevante tips- en tricks die in het dagelijks werk voordeel opleveren. Zo wordt de theorie tastbaar en toepasbaar voor allen.

Door: Roy ter Welle & Hessel Rood, projectconsultants bij Balance – Advies, Projecten, Interim 
www.balance.nl

 

 
 

AAN HET WOORD: Stefan Poot als projectmanager bij project Oosterwold

Sinds juni 2011 ben ik als consultant actief bij Balance. Op dit moment werk ik aan het project Oosterwold; een groen, agrarisch gebied tussen Almere en Zeewolde. Hier werken de gemeenten Almere, Zeewolde, het Rijksvastgoedbedrijf, de provincie Flevoland en het Waterschap Zuiderzeeland samen om circa 15.000 woningen te realiseren. 

Het project Oosterwold
Het unieke aan dit project is dat de Oosterwolders niet alleen zeggenschap zullen hebben over hun eigen woning, maar ook over kavelwegen, (fiets)paden, groen, water en de openbare ruimte. Behalve een overzichtelijk aantal spelregels zijn er geen beperkingen wat betreft functies, kavelgroottes en welstand. Het is de ultieme vorm van doe-het-zelf-gebiedsontwikkeling.

“Initiatiefnemers in Oosterwold zoeken alles zelf uit en regelen vervolgens wat nodig is (milieukundige onderzoeken, architect, bouwkundig ingenieurs, vergunningen, advies etc.). Hoe Oosterwold er in de toekomst uitziet, weet nog niemand. 

Voor een instantie als gemeente/provincie en/of waterschap is het daarin zoeken naar een passende rol en de juiste balans. Waar neem je de lead en waar houd je je juist afzijdig? Belangrijk is hoe je het organiseert. Met Oosterwold bevinden we ons in een overgangsfase van pilot naar een volwaardige projectorganisatie. Om dit in goede banen te leiden is heldere communicatie essentieel. Het is van belang om kennis en kunde te delen en daarnaast ook kwetsbaar te durven zijn. 

Mijn rol als projectmanager
Een van mijn rollen in dit project is de vertaalslag maken vanuit meer klassiek en traditioneel projectmanagement naar wat in de literatuur ook wel geduid wordt als ‘transitiemanagement’. Doe-het-zelf-gebiedsontwikkeling is niet altijd even voorspelbaar, beheersbaar of in hapklare brokken op te delen. Het is meer dan een fysiek project dat in tijd, geld en risico’s kan worden weggezet. Oosterwold breekt niet alleen met de traditionele ontwikkelketen, maar ook met de (projectmanagement)traditie. Dit vraagt om bewustzijn. Dit bewustzijn beïnvloedt in feite elke beslissing en alles wat in het project gebeurt. De initiatiefnemers bepalen grotendeels het eindresultaat. De projectmanagementaanpak richt zich niet op volledige controle, maar richt zich op het in controle zijn op de belangrijkste projectwaarden. Zoals zo vaak is er geen één remedie en zijn verschillende elementen uit diverse projectmanagementmethoden toepasbaar.

 

De belangrijkste inzichten

  • Hou steeds aandacht op het hogere projectdoel. Formuleer, reflecteer en stel ze bij waar nodig.
  • Draag de projectmissie en visie continu uit en houd deze levend. Communiceer over problemen en uitdagingen, deel kennis en kunde en durf kwetsbaar te zijn.
  • De ontwikkelbenadering richt zich met name op lerend vermogen van de uitvoeringsorganisatie en betrokken interdisciplinaire vakgebieden. We weten vaak niet welke uitdagingen er op ons afkomen. Wat we wel kunnen organiseren is hoe we er als organisatie mee omgaan.
  • Blijf in dialoog met betrokkenen, heb vertrouwen in de uitkomst, bied ruimte om tegengestelde belangen te delen en te verbinden. 
  • Bewerkstellig de (rand)voorwaarden die noodzakelijk zijn om professioneel te kunnen werken: helderheid in rollen, taken, verantwoordelijkheden tussen partijen, overleg- en besluitvormingsstructuren, beheersingsinstrumenten. 
  • Werk resultaatgericht waar het past, maar laat ook ruimte voor creativiteit. 
  • Vastleggen wat moet en (durven) loslaten wat kan. 

 

De rol van de projectmanager en van het hele team kantelt in feite mee met de samenleving en daarmee met de uitgangspunten van het project Oosterwold. Het gaat veelal om onbekende problemen, uitdagingen en complexe processen met veel stakeholders, waarbij het tijd kost om te zoeken naar oplossingen. Geen vastomlijnd doel en strak plan van aanpak met gedefinieerde (deel)resultaten, maar inspelen op veranderingen. Al lerende maken we stappen en al doende leren en reflecteren we. Een prachtige opmaat voor wat de Omgevingswet zou kunnen betekenen voor projectmanagement(cultuur) binnen een (meer) organische gebiedsontwikkeling. 
 

Door: Stefan Poot, projectconsultant bij Balance – Advies, Projecten, Interim.

 
 

Vijf manieren om bovenwettelijke duurzaamheidsprestaties te krijgen in gebiedsontwikkeling

Het is één van de frustraties van publieke professionals die werken aan duurzame gebiedsontwikkelingsopgaven. Gemeenten, provincies en het Rijk willen het liefst een zo duurzaam mogelijke gebiedsontwikkeling, maar de mogelijkheden om dit daadwerkelijk af te dwingen zijn beperkt. Een veel gehoorde uitspraak
is dat overheden marktpartijen moeten verleiden of motiveren om duurzaam (of nog duurzamer) te bouwen. Echter, de praktijk is weerbarstig(er): en ‘softe’ aanpak van stimuleren garandeert geen duurzame ontwikkeling, terwijl dat wel in het maatschappelijk belang is. Koen Raats en Ed Koelé zetten vijf strategieën uiteen waarmee overheden het voor elkaar kunnen krijgen om gebiedsontwikkeling te organiseren met een betere duurzaamheidsprestatie dan zij volgens het bouwbesluit mogen eisen. Download hier het artikel.

 
 

Het Waterschap in de Omgevingswet: pak die rol!

Eenvoudig, overzichtelijk én integraal: een paar doelstellingen die geformuleerd zijn in de Omgevingswet. De wet moet overheden en samenleving gaan helpen bij de opgaven in de fysieke leefomgeving. Klimaatverandering en ruimtelijke ordening, vragen om integrale samenwerking waarbij de wet als extra impuls dient. Gemeenten, provincies en waterschappen, maar ook burgers en bedrijven, krijgen binnen de Omgevingswet meer ruimte voor eigen initiatief. Zo rooskleurig als de wet klinkt, zo onzeker voelen overheden zich die de interne veranderopgave moeten oppakken. Iedereen is volop bezig met de voorbereiding, maar hoe komt het dat dit proces zo moeizaam verloopt?

Veranderopgave

De Omgevingswet vraagt om een verandering in houding en gedrag van werknemers. Men dient te gaan werken vanuit het gedachtegoed van de wet. Het Hoogheemraadschap van Rijnland (HHR) worstelt ook met deze veranderopgave voor de interne organisatie. Zowel het HHR als andere waterschappen kunnen de complexe opgaven niet meer alleen oplossen. Samen met de gemeenten en provincies moeten zij integraal aan de slag gaan. Het HHR is op zoek naar een juiste rol in de veranderopgave, zowel intern als extern. Als afstuderend wetenschappelijk student, pakte ik dit vraagstuk graag op. Ik merkte dat de waterschappen nog stappen te maken hebben in de onderlinge samenwerking om de Omgevingswet goed te kunnen implementeren.   

Van sectoraal naar integraal

Het HHR moet intern werken aan het inzichtelijk maken van het belang en de urgentie van de nieuwe Omgevingswet bij collega’s in de waterketen en bestuursleden. Voor veel collega’s ligt de Omgevingswet ver van het eigen takenpakket af en is er de beleving dat bestuursleden weinig in aanraking komen met de wet. Ik zag dat deze situatie niet alleen geldt voor het waterschap, maar ook breder valt te trekken naar gemeenten en provincies. Zij dienen elk een eigen strategisch plan op te stellen, maar dit kunnen zij niet alleen. Dit vraagt om onderlinge samenwerking in een complex netwerk. Een belangrijke wijziging vormt namelijk het strategisch beleid op watergebied dat niet langer wordt gevormd door sectorale plannen, maar in de integrale visies van provincie en gemeenten. Wanneer overheden onderling dezelfde taal gaan spreken, zal de samenwerking een stuk effectiever verlopen. Wil het waterschap eigen belang en ambities integreren in de visies van provincie en gemeenten, dan dienen zij aan de voorkant van het proces plaats te nemen.

Onvergetelijke rol

De Omgevingswet vraagt om een integrale werkwijze van overheden. Waar het uitvoeren van werk in eerste instantie voldeed, dient de werkwijze nu aangepast te worden aan de eisen van de wet. Niet alle handvatten van de wet zijn reeds beschikbaar om effectief met de wet om te gaan en de ingangsdatum wijzigt regelmatig, wat het niet eenvoudiger maakt. Om processen op gang te krijgen is gerichte aandacht nodig. In het geval van het waterschap is dit aandacht voor de toekomstige rol in de Omgevingswet. Het waterschap heeft haar eigen mandaat met een grote en onmisbare rol voor het beheer van het water in ons land. Zij dient daarom niet als vergeten partij beschouwd te worden binnen de Omgevingswet. Het waterschap moet wel het initiatief nemen voor het borgen van het waterbelang in de Omgevingsvisies om zo vraagstukken binnen het watergebied te handhaven.  Door de ambities uit te dragen en met gerichte doelstellingen te komen op het gebied van het waterbeheer, kan het waterschap eigen positie versterken en fungeren als omgevingspartner. Wees daarom proactief als waterschap en pak die rol.

Door:  Mieke Metz, projectconsultant bij Balance – Advies, Projecten, Interim 

 
 

[AboutAuthor]

DEEL DEZE PAGINA