Balance Blog

De ontwikkelingen in uw sector door de ogen van onze experts

De padafhankelijkheid van de energiesector

Schommelingen in het klimaat zijn niet vreemd, maar langzaamaan krijgt onze planeet extremere vormen te verduren. Wij verbranden veel fossiele brandstoffen en dit valt te merken aan onze ecosystemen. De gevolgen van de milieuproblemen worden steeds beter zichtbaar: meer CO2 uitstoot en stijging van de zeespiegel zijn slechts enkele voorbeelden.

De consequenties zijn bekend: over vijftig jaar is onze planeet (vrijwel) ontdaan van fossiele energiebronnen. De transitie van fossiele energie naar duurzame energie gaat traag en wordt mede veroorzaakt door de padafhankelijkheid van de energiesector, oftewel een ingeslagen weg waarvan het vooralsnog onmogelijk is om van af te wijken. Alternatieve opties zijn aanwezig, maar de daadkracht om de overstap te wagen ontbreekt. De energietransitie vormt namelijk geen urgent issue in de publieke opinie en dat is zorgelijk!

Ingekapselde bron

De milieuproblemen vallen te wijten aan onze manier van produceren en consumptiepatronen. Fossiele brandstoffen zijn als het ware ingekapseld in onze samenleving door het te beschouwen als middel om te overleven. De brandstoffen worden veelvuldig verbrandt, ongeacht onze kennis over de effecten die dit meebrengt. Industriële economieën bestaan op fossiele energiebronnen door een padafhankelijk proces, waarin alternatieve duurzame technologieën niet de kern vormen voor het succes en de winst van organisaties.

Waarom gaan de alarmbellen niet rinkelen als de situatie écht zo ernstig is gesteld? Waarom gaan wij niet over op duurzame energiebronnen? Dit heeft te maken met de verhoging van het rendement op fossiele brandstoffen. Wanneer vaker voor een bepaalde technologie wordt gekozen, zal de winstgevendheid van deze technologie stijgen en de kostprijs door toepassing in de praktijk dalen. Het overgaan op duurzame brandstoffen is duur en daarom onaantrekkelijk door de hoge kosten die dit met zich meebrengt. Bij fossiele brandstoffen geldt het tegendeel. Duurzame energie kan op dit moment niet voldoen aan de lage kostprijs van energie en de verzekering van energielevering geproduceerd door kolencentrales die 24-uur per dag kunnen draaien. De commitment aan duurzame bronnen wordt beperkt door de angst die bestaat onder de energieleveranciers om eigen investeringen te verliezen.

Vicieuze cirkel

Het bestaan van een continue stroom van fossiele brandstoffen die verbruikt worden door de energiesector en schadelijke stoffen (CO2) als output tot gevolg heeft, leidt tot een vicieuze cirkel. Een belangrijk onderdeel die bijdraagt aan deze cirkel, maar ook een breuk kan veroorzaken, is de politieke besluitvorming. Het klimaatprobleem is grensoverschrijdend en daarom is het maken van afspraken in de politiek een stuk ingewikkelder. De politiek wordt beperkt in haar bewegingsruimte voor het ontwikkelen van wet- en regelgeving die geïmplementeerd kunnen worden. Organisaties vallen niet te forceren om duurzamer te worden, omdat het verdienmodel gebaseerd is op fossiele energiebronnen. Aan de ene kant willen politici graag verduurzamen, maar aan de andere kant willen ze de economie ook geen schade toebrengen of organisaties door streng ingrijpen verliezen aan het buitenland.

De milieuproblemen vragen om het creëren van urgentie op elk niveau van de samenleving, maar bovenstaande situaties zorgen niet voor de impuls die hard nodig is. Waar de samenleving gezamenlijk zorgt voor de milieuproblemen, vormen zij uiteindelijk ook de kern in het spel tussen de politiek en het bedrijfsleven: de mens zal massaal over moeten stappen op duurzame energie. Wanneer dit gebeurt, zal het politieke draagvlak voor het accepteren van de fossiele brandstoffen afnemen of zelfs volledig verdwijnen. Willen we afwijken van het ingeslagen pad, dan moet gestopt worden met het erkennen van fossiele energie als bron om te overleven. Wij moeten geen weerstand creëren rond duurzame energie, maar juist nu de sprong in het diepe durven te nemen.

Eerder gepubliceerd in Cobouw.

Door: Mieke Metz, projectconsultant bij Balance – Advies, Projecten, Interim

 

 
 

5 Risicodossiers, 3 beheersovereenkomsten en 2 systeemtoetsen alstublieft…

In de markt is de afgelopen jaren een trend ingezet waarbij opdrachtgevers uitbesteden op basis van producten (productie- doelstellingenverplichting) in plaats van op basis van inhuur (inspanningsverplichting). Zowel Balance als TASK hebben de afgelopen periode verschillende (grote) productcontracten gegund gekregen. Daarnaast werken TASK en Balance als combinatie samen binnen het grootste productcontract op het gebied van verkeers- en omgevingsmanagent bij Rijkswaterstaat, namelijk SAA (Schiphol – Amsterdam – Almere). Het werken op productbasis is een uitdaging voor opdrachtgever en opdrachtnemer. In dit artikel nemen wij jullie graag mee in onze ervaringen met productwerken.

Uitbesteden op basis van producten

Het werken met contracten op basis van productdienstverlening is wezenlijk anders dan het werken met contracten op basis van inhuur. Bij inhuur worden werkzaamheden verricht door ingehuurde professionals (inspanningsverplichting) waarbij de opdrachtgever verantwoordelijk is voor inzet van de betreffende professionals en de daaraan gerelateerde resultaten. Hierbij worden maandelijks de ingezette uren x het overeengekomen uurtarief verantwoord en gefactureerd. Bij productdienstverlening worden producten uitgevraagd en verrekend. De opdrachtnemer is in deze verantwoordelijk voor het vervaardigen en leveren van de uitgevraagde producten conform het daaraan gerelateerde vastgestelde kwaliteitsniveau (resultaatverplichting). Hierbij bepaald de opdrachtnemer zelf welke capaciteit wordt ingezet om de betreffende producten te vervaardigen.  

Voordeel van het werken met productdienstverlening is dat het efficiëntie en innovatie stimuleert. Producten moeten worden gepland. Ingezette adviseurs worden gestimuleerd om mee te denken in het vervaardigen van de uitgevraagde producten en de daaraan gerelateerde tijdsbesteding. Hierdoor ontstaat prioritering en worden hoofd- van bijzaken onderscheiden. Daarnaast worden producten gevalideerd en geverifieerd (V&V) voor de verantwoording richting opdrachtgever. Adviseurs beoordelen hierdoor elkaars werk op een gestructureerde wijze waarbij raakvlakken inzichtelijk worden en het leervermogen wordt vergroot. Ook zorgt dit voor uniformiteit binnen de organisatie van zowel opdrachtnemer als opdrachtgever. Uitdaging hierbij is om de tijdsbesteding gerelateerd aan het V&V-proces scherp te houden, om zodoende de administratieve last tot een minimum te beperken.

Bij contracten op basis van productdienstverlening zijn twee vormen te onderscheiden: “resultaatverplichting op basis van productie” en “resultaatverplichting op basis van doelstellingen”. Bij productieverplichting spreken opdrachtgever en opdrachtnemer aantallen te leveren producten af voor een bepaalde periode. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het voeren van een x-aantal risicosessies binnen de contractperiode. Betaling van werkzaamheden vindt hierbij plaats per geleverd product. Bij een doelstellingenverplichting voeren adviseurs diverse werkzaamheden binnen een bepaalde scope uit. Producten worden gekoppeld aan wat in een periode benodigd is voor het behalen van de doelstelling(en). Het aantal producten wordt niet specifiek voorgeschreven c.q. uitgevraagd. Bij het voorbeeld van risicosessies gaat het bij doelstellingsverplichting niet om het aantal sessies. Het gaat juist om het nut van het product in relatie tot het behalen van een doelstelling (bijvoorbeeld een beheerst project). Betaling van werkzaamheden vindt hierbij plaats op basis van een afgesproken bedrag (lineair) per maand waarvoor opdrachtnemer moet aantonen bijgedragen te hebben aan het bereiken van de afgesproken doelstellingen.

Waarom doelstellingen beter aansluiten?

Beide contractvormen binnen productdienstverlening zijn verschillend. Op basis van onze ervaringen, met name bij grote projecten, met beide contractvormen (productie en doelstellingen) gaat onze voorkeur uit naar doelstellingcontracten.

Allereerst vormen doelstellingenverplichtingen een goede tussenvorm tussen inhuur en een resultaatgericht productcontract. De transitie van detachering naar productgericht werken vormt voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer een uitdaging. Een contract gebaseerd op doelstellingen combineert de voordelen van detachering en productgerichte contracten. Aan de ene kant wordt verantwoord op basis van producten, aan de andere kant worden alleen een aantal producten (highlights) gepland en verantwoord terwijl de overige werkzaamheden binnen de scope van het contract doorgang vinden.

Het tweede voordeel van een contract gebaseerd op doelstellingen zit in de flexibiliteit. Afhankelijk van wat nodig is voor het behalen van een contractdoelstelling (bijvoorbeeld een tevreden omgeving) kan het zijn dat een of meerdere stakeholdergesprekken benodigd waren of dat naast stakeholdergesprekken ook interne afstemming nodig was. Alleen producten, die met grote zekerheid geleverd gaan worden, worden gepland. De kwantiteit van een product maakt hierin niet uit. Teruggaand naar de stakeholdergesprekken wordt het product opgeleverd ongeacht of er 1 of 5 gesprekken plaats hebben gevonden in de betreffende periode. Contracten op basis van doelstellingen bieden hierdoor de flexibiliteit om in te spelen op ontwikkelingen en de dynamiek van projecten. Het belang van het behalen van “doelstellingen” en niet van “aantallen” staat centraal. Bij contracten op basis van productieverplichtingen ligt dit anders en worden alle werkzaamheden juist van tevoren in exacte aantallen gepland. Denk hierbij aan 2x een systeemtoets en 3x beheerovereenkomsten. Specifiek de aantallen producten en niet de projectdoelstellingen staan hier centraal. In de praktijk blijkt het aantal producten echter lastig te plannen. Al snel na de start van een contract blijken, omwille van voortschrijdend inzicht, producten niet meer nodig of is er vraag naar extra/andere producten dan wat vooraf gepland was.

Het voordeel van flexibiliteit bij doelstellingenverplichting ten opzichte van een productieverplichting wordt ook onderkend door Hans Ruijter (Programmadirecteur SAA). Hans geeft aan dat contracten op basis van doelstellingen in het voordeel zijn ten aanzien van flexibiliteit. Dit is cruciaal, zeker bij dynamische (grote) projecten zoals bij SAA het geval is.

“Je hebt natuurlijk te maken met een groot omvangrijk project, een dynamisch project. Door externe omstandigheden kan er van alles gebeuren waardoor het toch net even iets anders loopt dan vooraf gedacht. Daar moet je op kunnen anticiperen en daar leent dit contract (op basis van doelstellingen) zich veel beter voor”. (Hans de Ruijter, Programmadirecteur SAA).

Daarnaast wordt tijdens het interview door Hans aangegeven dat een contract op basis van doelstellingen minder administratieve lasten met zich meebrengen.  Dit brengt ons bij het derde voordeel van een contract op basis van doelstellingen: het proces van verantwoorden.

Bij doelstellingenverplichtingen hoeft men over het algemeen minder producten te verantwoorden. Inherent hieraan is dat V&V minder tijd inneemt dan bij productieverplichtingen. Daarnaast geeft het plannen van highlights een grotere zekerheid dat je levert wat je plant. Doordat men bij een contract op basis van productie moet verantwoorden waarom producten niet of te veel geleverd zijn, is een direct gevolg dat contract gerelateerde zaken zich inmengen in de dagelijkse werkzaamheden. Dit brengt een toename van administratieve lasten met zich mee. Hierdoor neemt het werkplezier af, omdat het afleidt van het inhoudelijke werk van de adviseurs.

Conclusie

Sinds wij met productcontracten werken is de gewenste potentie van productcontracten steeds beter zichtbaar geworden. Productcontracten werken efficiëntie, innovatie en leervermogen in de hand. Hierbij hebben contracten op basis van doelstellingen onze voorkeur. Dit combineert namelijk de voordelen van een inhuurcontract in combinatie met een contract op basis van producten. Daarnaast biedt het werken met doelstellingen een grotere flexibiliteit en een lagere administratieve last.

Wil je naar aanleiding van dit artikel meer weten over productcontracten of het werken als product, neem dat contact op met Marco Ubeda (Balance), Josselien Leenhouts (TASK) of Wiebe Gielen (TASK).

Eerder gepubliceerd in Cobouw.

 
 

Labeljagen belemmert de verduurzamingsopgave

De verduurzamingsopgave in Nederland kenmerkt zich door een opeenstapeling van doelstellingen en hiermee een wisselende focus. Zo lag de afgelopen jaren de focus bij woningcorporaties op het verbeteren van het energielabel. Label B in 2021 is hierbij het (tussen)doel. Dit geeft de corporaties, gemeenten, commerciële partijen en subsidieverstrekkers een natuurlijke focus. Andere voorbeelden zijn de verplichting van minimaal energielabel C in 2023 bij kantoorgebouwen en de vele overheidsprogramma’s die sturen op een bepaald energielabel in de particuliere sector.

Deze dwangmatige focus op het energielabel heeft helaas niet altijd de gewenste gevolgen. Sterker nog, door het labeljagen van de afgelopen jaren hebben we een nieuwe categorie woningen gecreëerd: spijt (regret) woningen. Het uiteindelijke doel, energieneutrale gebouwde omgeving in 2050, is jarenlang onvoldoende meegenomen als einddoel terwijl deze afspraken al jaren bekend zijn.

Energielabel als doel in plaats van middel

De schuld ligt bij zowel de overheid als vastgoedpartijen. De overheid stuurt op verbetering van het energielabel in haar landelijke en regionale beleid om gevoel te krijgen bij de voortgang. Hierbij wordt alleen totaal vergeten kwaliteitseisen mee te geven aan de labelverbetering, ook in de subsidievoorwaarden. Het is bijvoorbeeld mogelijk energielabel B te behalen door aansluiting op het warmtenet, terwijl de woningzelf nog slecht geïsoleerd is. Dit belemmert het lange termijn doel, namelijk energieneutraliteit.

Vastgoedpartijen zoals woningcorporaties sturen vervolgens op deze korte termijn doelen, met ongewenste gevolgen. Wanneer onvoldoende isolatiewaarde is toegevoegd aan de woning is dit later duurder om te herstellen. Er is een reden waarom de jaren 80/90 bouw met beperkte isolatie als uitdagender wordt gezien in de energietransitie dan net na-oorlogse bouw. Dan hebben we het hier nog over de partij die het meest strategisch bezig is met het verduurzamen van haar vastgoed. Deze discussie vind nauwelijks plaats bij VvE’s en commerciële vastgoedbeleggers.

Een bewuste strategie

Kenmerkend voor deze spijt woningen is dat er op het moment van onderhoud of renovatie niet de juiste hoeveelheid kwaliteit aan de woning is toegevoegd. Al in 2015 kwam dit naar voren uit een rapport van Nieman waarin geconcludeerd werd:''Bij veel projecten die zich richten op energielabel B is over het algemeen geen sprake van een bewuste strategie om een volgende stap naar energieneutraal voor te bereiden.''

Het is deze bewuste strategie waar de overheid, corporaties en andere partijen de focus moeten leggen. Deze strategie voorkomt kapitaalvernietiging en hogere maatschappelijke kosten voor de energietransitie en maakt deze benodigde kosten echt inzichtelijk. 

Duurzaamheid als kwaliteit

Om tot deze bewuste strategie te komen is een andere focus nodig. Energielabels moeten worden losgelaten  als ‘doel’ en worden gezien als ‘middel’. Centraal moet komen te staan: Energieneutraal gebouwde omgeving in 2050, zoals de landelijke doelstellingen aangeven. Met deze stip op de horizon kan per gebied gezocht worden naar de gewenste energetische kwaliteit en warmtebron.

De warmtebron speelt hier een belangrijke rol en  is voor een groot deel bepalend voor de kwaliteit die toegevoegd moet worden aan de woning. Bij het gebruik van (rest)warmte op (midden)hoge temperatuur is minder verregaande isolatie van de woning noodzakelijk dan bij all electric varianten.  Landelijke en regionale overheden moeten vervolgens in hun subsidie- en leningsmogelijkheden deze kwaliteitseisen opnemen als randvoorwaarden.

Het voordeel van het loslaten van het labeljagen en sturen om kwaliteit is dat naar verduurzaming gekeken kan worden in natuurlijke stappen. Bij een focus op het incrementeel verbeteren van de woningvoorraad geeft dit ook meer financiële ruimte en kan dit beter passen bij de huidige onderhoudsstrategie van vastgoedpartijen.

Duurzaamheid is namelijk niet: leuke projecten, maar het integreren van dit onderwerp in alle bestaande processen en acties van vastgoedpartijen. Alleen op deze manier kan de woningvoorraad in Nederland op een betaalbare, begrijpbare en slimme manier naar energieneutraal in 2050.

Door: Sven Ringelberg, business consultant duurzame energie bij Balance – Advies, Projecten, Interim. www.balance.nl

 
 

De omgevingsmanager: zachte heelmeesters maken stinkende wonden

Zoals de technisch manager de techniek in het project borgt, zo borgt de omgevingsmanager de afstemming met de omgeving, legt Toine de Gier, omgevingsmanager bij Balance, uit.

Als omgevingsmanager heb ik inmiddels ruime ervaring opgedaan in het werkveld van diverse middelgrote en grote infrastructurele projecten, zowel aan de kant van opdrachtgever als opdrachtnemer. In deze projecten ben ik managers tegengekomen die het vak omgevingsmanagement niet altijd even serieus namen. Stellingen als ‘Hoe minder de omgeving weet van het project hoe beter het is’. Met zo’n houding stel je een omgevingsmanager niet in zijn kracht en mis je de aansluiting met stakeholders.

Zoals de technisch manager de techniek in het project borgt, zo borgt de omgevingsmanager de afstemming met de omgeving. Om dit voor elkaar te krijgen ben je een soort technisch mediator. In deze rol moet je in staat zijn om alle eisen en wensen boven tafel te krijgen, weerstanden uit de omgeving te kanaliseren en te managen en duidelijk te motiveren waarom bepaalde eisen en wensen wel of niet meegenomen kunnen worden.

De omgevingsmanager werkt volgens een vooropgesteld plan. Zo worden naar aanleiding van geformuleerde issues de stakeholders geïnventariseerd. De issues zijn per projectfase aan verandering onderhevig waardoor de stakeholders constant opnieuw geïnventariseerd moeten worden. In projecten zie ik nog vaak gebeuren dat de stakeholders wel geïnventariseerd worden maar niet naar aanleiding van issues en niet altijd per projectfase. Dit is wat mij betreft een gemiste kans waardoor te weinig focus ontstaat. Hierdoor ontstaat het risico dat per projectfase niet de juiste stakeholders de juiste aandacht krijgen.

Stakeholders centraal: eerlijk en respect

Per stakeholder bepaal je een strategie. Dit betekent dat je per stakeholder beoordeelt hoe deze wordt benaderd en eventueel welke rol deze stakeholder in het project krijgt (participatie). Nadat je de strategie per stakeholder hebt vastgesteld vinden de onderhandelingen plaats. Hierbij is het belangrijk dat je voldoende kennis hebt van het project, het wat, hoe en waarom. Je moet eenieder kunnen overtuigen van datgene wat wel en niet toegezegd kan worden, hoe financiële stromen lopen en waar de grenzen hiervan liggen. Daarnaast dien je te beschikken over duidelijke communicatievaardigheden. Eerlijkheid en respect zijn hierbij belangrijke ingrediënten voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Ook de non-verbale communicatie mag je niet uit het oog verliezen. De belangen van de stakeholder en van het project dienen in de onderhandelingen altijd het centrale uitgangspunt te zijn.

Je hebt vaak meerdere gesprekken per stakeholder nodig om alle eisen en wensen boven tafel te krijgen. In de verslaglegging aan de stakeholder wordt regelmatig toegelicht wat met de eisen en wensen gedaan wordt. Door dit proces zorgvuldig en standvastig te doorlopen ben je transparant en is het duidelijk waarom bepaalde eisen en wensen wel of niet worden meegenomen. Indien er niet direct overeenstemming wordt bereikt dien je verder te onderzoeken onder welke voorwaarden er wel overeenstemming bereikt kan worden, ook wel conflict oplossend onderhandelen.

Van wens naar harde eis

Nadat de eisen en wensen duidelijk zijn hebben deze de status gekregen van een contracteis. De eisen en wensen zijn hiermee hard gemaakt. Het vormt mede de basis voor het uitvoeren van het project, net zoals de technisch manager zijn eisen mee geeft.

De kracht van de omgevingsmanager ligt in het op een professionele wijze het proces van stakeholdermanagement vorm te geven. Hierdoor is het mogelijk om issues in een vroeg stadium te onderkennen en hierop een strategie te ontwikkelen die ervoor zorgt dat overeenkomsten met partijen in een zo’n vroeg mogelijk stadium van het project overeengekomen worden. Door duidelijk en transparant te communiceren blijft de relatie met de stakeholder open, werkbaar en is er sprake van wederzijds respect en vertrouwen. Goed stakeholdermanagement leidt tot een haalbare reële projectplanning indien de omgeving in een zo’n vroeg mogelijk stadium van het project betrokken en serieus genomen wordt.

Door: Toine de Gier, omgevingsmanager bij Balance – Advies, Projecten, Interim.

Eerder gepubliceerd in Cobouw.

 
 

Spreken wij wel dezelfde taal?

Het blijkt ook vandaag de dag nog een moeilijk punt in de basis voor een goede samenwerking tussen Opdrachtnemer en Opdrachtgever; elkaar begrijpen! Dit begint met goed verwachtingenmanagement over en weer. Vaak zijn verwachtingen tussen beide partijen niet of te laat gedeeld, waarbij ze mogelijk ook niet op de juiste manier en op alle niveaus zijn gecommuniceerd. Dit struikelpunt vormde voor Dennis de Raat – trainer / docent, senior contractmanager en vakgroephoofd Contractmanagement bij Balance –  de aanleiding om een training ‘Leren samenwerken binnen GC-contracten’ te maken, waarbinnen verwachtingenmanagement de rode draad vormt.

“Zowel Opdrachtnemer als Opdrachtgever zijn zoekende in de markt. Zowel naar onderling begrip als het beheersen en delen van verwachtingen.”, aldus Dennis de Raat. Om dit te bereiken, wilde Dennis een training opzetten met daarin de volgende onderdelen:

- Gelijk hebben ≠ gelijk krijgen;
- Verhogen van de GC-vaardigheid om te voorkomen dat er vermenging ontstaat tussen wensen en eisen zonder dit door te hebben en welke impact dit heeft voor beide partijen;
- Opdrachtgever en Opdrachtnemer die elkaar uitdagen tot verbetering. Het leren kennen van elkaars drijfveren door het zo vroeg mogelijk delen van elkaars verwachtingen en hier afspraken over maken. Daarbij ook monitoren op nakoming door regelmatige evaluatie tussen partijen;
- Passend gedrag vertonen dat ook natuurlijk is. Verdieping in de opzet en werking van een opdrachtgeversorganisatie verhoogt het anticiperend vermogen van Opdrachtnemer en creëert voorspelbaar gedrag richting Opdrachtgever wat verrassingen helpt voorkomen.
- Bovenstaande leerpunten vragen om openheid, transparantie, voorspelbaar gedrag en het kwetsbaar durven opstellen richting elkaar. Alleen dan maak je samen van het project een succes.

Hoe zetten we dan zo’n maatwerktraining op?

 “Termen als samenwerking, ontzorgen, kwaliteit, verificatie & validatie, rechtmatigheid, claim en (dis)proportionaliteit lijken voor zich te spreken”, vertelt Dennis. “Maar in de praktijk denken Opdrachtgever en Opdrachtnemer hier vaak totaal anders over, zonder dat ze het van elkaar weten. Met alle gevolgen van dien.”

Dennis legt uit hoe hij en zijn collega’s een maatwerktraining opzetten: “We werken in de training met praktijkvoorbeelden van de deelnemers om zo op een herkenbare wijze de samenwerking tussen ON en OG aan te halen.” Een van de praktijkvoorbeelden was een project gebaseerd op de UAV-GC, ingericht volgens het Best Value-principe, met een gering volwassen Opdrachtgever die onder sterke druk staat van invloed van buitenaf. Ook aan opdrachtnemerszijde zat een jong team, ofwel het project is voor beide een avontuur. Het niveau waarop partijen met elkaar praten is veelal gericht op inhoud. Dit leidde vaak tot discussie over gelijk hebben versus gelijk krijgen wat veelal leidt tot conflicten en niet tot denken in oplossingen of oplossingsrichtingen. Natuurlijke neiging is om dit soort gevallen direct te escaleren. “Samen met de deelnemers hebben we getraind hoe zij de formele ‘geïntegreerde contractvorm houding’ kunnen wijzigen naar praktijkgericht handelen. Het is belangrijk dat je elkaar vindt in dit soort situaties en hoe je de geschillen kan beslechten zonder direct te hoeven escaleren.”, aldus Dennis.

Balance heeft al meerdere klanten geholpen om met elkaar de voorwaarden voor goede samenwerking expliciet te krijgen en hoe dit zo vroeg mogelijk te delen met elkaar. “Hierbij krijgen de deelnemers bij de klant tegelijk het GC-gedachtegoed mee.”, aldus Dennis. “Ook de daarbij behorende rechten en plichten tussen Opdrachtgever en Opdrachtnemer, het verwachtingsmanagement wat daarbij hoort, hoe Opdrachtgevers zijn georganiseerd en (on)gewenst gedrag in de samenwerking werden behandeld.” In de afsluitende eindoefening leren de deelnemers dat samenwerking om meer draait dan alleen inhoud. Daarbij vindt veel communicatie plaats ‘onder de tafel’ waar je oog voor moet hebben en houden en wat veelal nog meer bepalend is dan de feitelijke inhoud.

Herkent u deze communicatie ‘blokkade’ binnen uw organisatie en wilt u ook dezelfde taal met uw samenwerkingspartner spreken? Neem dan contact op met onze Balance collega Dennis de Raat om de mogelijkheden voor een maatwerktraining te bespreken en/of coaching on the job.

 
 

[AboutAuthor]

DEEL DEZE PAGINA