Balance Blog

De ontwikkelingen in uw sector door de ogen van onze experts

De omgevingsmanager: zachte heelmeesters maken stinkende wonden

Zoals de technisch manager de techniek in het project borgt, zo borgt de omgevingsmanager de afstemming met de omgeving, legt Toine de Gier, omgevingsmanager bij Balance, uit.

Als omgevingsmanager heb ik inmiddels ruime ervaring opgedaan in het werkveld van diverse middelgrote en grote infrastructurele projecten, zowel aan de kant van opdrachtgever als opdrachtnemer. In deze projecten ben ik managers tegengekomen die het vak omgevingsmanagement niet altijd even serieus namen. Stellingen als ‘Hoe minder de omgeving weet van het project hoe beter het is’. Met zo’n houding stel je een omgevingsmanager niet in zijn kracht en mis je de aansluiting met stakeholders.

Zoals de technisch manager de techniek in het project borgt, zo borgt de omgevingsmanager de afstemming met de omgeving. Om dit voor elkaar te krijgen ben je een soort technisch mediator. In deze rol moet je in staat zijn om alle eisen en wensen boven tafel te krijgen, weerstanden uit de omgeving te kanaliseren en te managen en duidelijk te motiveren waarom bepaalde eisen en wensen wel of niet meegenomen kunnen worden.

De omgevingsmanager werkt volgens een vooropgesteld plan. Zo worden naar aanleiding van geformuleerde issues de stakeholders geïnventariseerd. De issues zijn per projectfase aan verandering onderhevig waardoor de stakeholders constant opnieuw geïnventariseerd moeten worden. In projecten zie ik nog vaak gebeuren dat de stakeholders wel geïnventariseerd worden maar niet naar aanleiding van issues en niet altijd per projectfase. Dit is wat mij betreft een gemiste kans waardoor te weinig focus ontstaat. Hierdoor ontstaat het risico dat per projectfase niet de juiste stakeholders de juiste aandacht krijgen.

Stakeholders centraal: eerlijk en respect

Per stakeholder bepaal je een strategie. Dit betekent dat je per stakeholder beoordeelt hoe deze wordt benaderd en eventueel welke rol deze stakeholder in het project krijgt (participatie). Nadat je de strategie per stakeholder hebt vastgesteld vinden de onderhandelingen plaats. Hierbij is het belangrijk dat je voldoende kennis hebt van het project, het wat, hoe en waarom. Je moet eenieder kunnen overtuigen van datgene wat wel en niet toegezegd kan worden, hoe financiële stromen lopen en waar de grenzen hiervan liggen. Daarnaast dien je te beschikken over duidelijke communicatievaardigheden. Eerlijkheid en respect zijn hierbij belangrijke ingrediënten voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Ook de non-verbale communicatie mag je niet uit het oog verliezen. De belangen van de stakeholder en van het project dienen in de onderhandelingen altijd het centrale uitgangspunt te zijn.

Je hebt vaak meerdere gesprekken per stakeholder nodig om alle eisen en wensen boven tafel te krijgen. In de verslaglegging aan de stakeholder wordt regelmatig toegelicht wat met de eisen en wensen gedaan wordt. Door dit proces zorgvuldig en standvastig te doorlopen ben je transparant en is het duidelijk waarom bepaalde eisen en wensen wel of niet worden meegenomen. Indien er niet direct overeenstemming wordt bereikt dien je verder te onderzoeken onder welke voorwaarden er wel overeenstemming bereikt kan worden, ook wel conflict oplossend onderhandelen.

Van wens naar harde eis

Nadat de eisen en wensen duidelijk zijn hebben deze de status gekregen van een contracteis. De eisen en wensen zijn hiermee hard gemaakt. Het vormt mede de basis voor het uitvoeren van het project, net zoals de technisch manager zijn eisen mee geeft.

De kracht van de omgevingsmanager ligt in het op een professionele wijze het proces van stakeholdermanagement vorm te geven. Hierdoor is het mogelijk om issues in een vroeg stadium te onderkennen en hierop een strategie te ontwikkelen die ervoor zorgt dat overeenkomsten met partijen in een zo’n vroeg mogelijk stadium van het project overeengekomen worden. Door duidelijk en transparant te communiceren blijft de relatie met de stakeholder open, werkbaar en is er sprake van wederzijds respect en vertrouwen. Goed stakeholdermanagement leidt tot een haalbare reële projectplanning indien de omgeving in een zo’n vroeg mogelijk stadium van het project betrokken en serieus genomen wordt.

Door: Toine de Gier, omgevingsmanager bij Balance – Advies, Projecten, Interim.

Eerder gepubliceerd in Cobouw.

 
 

Spreken wij wel dezelfde taal?

Het blijkt ook vandaag de dag nog een moeilijk punt in de basis voor een goede samenwerking tussen Opdrachtnemer en Opdrachtgever; elkaar begrijpen! Dit begint met goed verwachtingenmanagement over en weer. Vaak zijn verwachtingen tussen beide partijen niet of te laat gedeeld, waarbij ze mogelijk ook niet op de juiste manier en op alle niveaus zijn gecommuniceerd. Dit struikelpunt vormde voor Dennis de Raat – trainer / docent, senior contractmanager en vakgroephoofd Contractmanagement bij Balance –  de aanleiding om een training ‘Leren samenwerken binnen GC-contracten’ te maken, waarbinnen verwachtingenmanagement de rode draad vormt.

“Zowel Opdrachtnemer als Opdrachtgever zijn zoekende in de markt. Zowel naar onderling begrip als het beheersen en delen van verwachtingen.”, aldus Dennis de Raat. Om dit te bereiken, wilde Dennis een training opzetten met daarin de volgende onderdelen:

- Gelijk hebben ≠ gelijk krijgen;
- Verhogen van de GC-vaardigheid om te voorkomen dat er vermenging ontstaat tussen wensen en eisen zonder dit door te hebben en welke impact dit heeft voor beide partijen;
- Opdrachtgever en Opdrachtnemer die elkaar uitdagen tot verbetering. Het leren kennen van elkaars drijfveren door het zo vroeg mogelijk delen van elkaars verwachtingen en hier afspraken over maken. Daarbij ook monitoren op nakoming door regelmatige evaluatie tussen partijen;
- Passend gedrag vertonen dat ook natuurlijk is. Verdieping in de opzet en werking van een opdrachtgeversorganisatie verhoogt het anticiperend vermogen van Opdrachtnemer en creëert voorspelbaar gedrag richting Opdrachtgever wat verrassingen helpt voorkomen.
- Bovenstaande leerpunten vragen om openheid, transparantie, voorspelbaar gedrag en het kwetsbaar durven opstellen richting elkaar. Alleen dan maak je samen van het project een succes.

Hoe zetten we dan zo’n maatwerktraining op?

 “Termen als samenwerking, ontzorgen, kwaliteit, verificatie & validatie, rechtmatigheid, claim en (dis)proportionaliteit lijken voor zich te spreken”, vertelt Dennis. “Maar in de praktijk denken Opdrachtgever en Opdrachtnemer hier vaak totaal anders over, zonder dat ze het van elkaar weten. Met alle gevolgen van dien.”

Dennis legt uit hoe hij en zijn collega’s een maatwerktraining opzetten: “We werken in de training met praktijkvoorbeelden van de deelnemers om zo op een herkenbare wijze de samenwerking tussen ON en OG aan te halen.” Een van de praktijkvoorbeelden was een project gebaseerd op de UAV-GC, ingericht volgens het Best Value-principe, met een gering volwassen Opdrachtgever die onder sterke druk staat van invloed van buitenaf. Ook aan opdrachtnemerszijde zat een jong team, ofwel het project is voor beide een avontuur. Het niveau waarop partijen met elkaar praten is veelal gericht op inhoud. Dit leidde vaak tot discussie over gelijk hebben versus gelijk krijgen wat veelal leidt tot conflicten en niet tot denken in oplossingen of oplossingsrichtingen. Natuurlijke neiging is om dit soort gevallen direct te escaleren. “Samen met de deelnemers hebben we getraind hoe zij de formele ‘geïntegreerde contractvorm houding’ kunnen wijzigen naar praktijkgericht handelen. Het is belangrijk dat je elkaar vindt in dit soort situaties en hoe je de geschillen kan beslechten zonder direct te hoeven escaleren.”, aldus Dennis.

Balance heeft al meerdere klanten geholpen om met elkaar de voorwaarden voor goede samenwerking expliciet te krijgen en hoe dit zo vroeg mogelijk te delen met elkaar. “Hierbij krijgen de deelnemers bij de klant tegelijk het GC-gedachtegoed mee.”, aldus Dennis. “Ook de daarbij behorende rechten en plichten tussen Opdrachtgever en Opdrachtnemer, het verwachtingsmanagement wat daarbij hoort, hoe Opdrachtgevers zijn georganiseerd en (on)gewenst gedrag in de samenwerking werden behandeld.” In de afsluitende eindoefening leren de deelnemers dat samenwerking om meer draait dan alleen inhoud. Daarbij vindt veel communicatie plaats ‘onder de tafel’ waar je oog voor moet hebben en houden en wat veelal nog meer bepalend is dan de feitelijke inhoud.

Herkent u deze communicatie ‘blokkade’ binnen uw organisatie en wilt u ook dezelfde taal met uw samenwerkingspartner spreken? Neem dan contact op met onze Balance collega Dennis de Raat om de mogelijkheden voor een maatwerktraining te bespreken en/of coaching on the job.

 
 

Tenderen is net als kijken naar Goede Tijden Slechte Tijden

Al jarenlang kijken we iedere doordeweekse avond naar Goede Tijden Slechte Tijden. Het is fascinerend om te zien hoe de tekstschrijvers na al die jaren er steeds weer in slagen nieuwe scenario’s tot leven te laten komen. Iedere avond zitten veel kijkers aan de buis gekluisterd te genieten van het wel en wee in Meerdijk.

Wanneer ik terugkijk op de afgelopen jaren als tender-expert heb ik het gevoel dat ik zelf ook veelal heb meegespeeld in “Goede Tijden Slechte Tijden”. Het is fascinerend om vast te stellen dat bij iedere tender, zaken niet goed gingen met veelal een cliffhanger aan het einde van de dag. Wanneer ik ’s avonds naar huis reed vroeg ik me vaak af: hoe ziet de dag van morgen er weer uit? Hoe krijgt dit verhaal een vervolg en hoe eindigt het verhaal met een positief slot? Grote vraag blijft of je de verhaallijn door een goede voorbereiding kunt beïnvloeden. Veel zaken gebeuren immers spontaan of door invloeden van buitenaf.

Wanneer je teruggaat naar Goede Tijden Slechte Tijden zijn de verhaallijnen veelal gebaseerd op actuele onderwerpen in de maatschappij. Voor ons als kijkers zijn het veelal scenario’s die we zelf gelukkig in ons dagelijks leven niet meemaken, maar mocht het wel gebeuren, – een kijkje geven naar de consequenties ervan, veelal met een waarschuwing naar de jongere generatie.

Hoewel tenderen in veel situaties gelijkenissen heeft met een soap scenario, doen we iedere dag nieuwe ervaringen op waarvan we leren. Aan het einde van een tender evalueren we niet voor niets. Wat ging er goed of fout en wat willen we dat de volgende keer zeker wel of niet weer gebeurt? Zelf heb ik het gevoel dat projectteams of bedrijven alleen eigen werk evalueren, maar weinig leren van de projecten van collega-bedrijven. Ik ben dan ook verrast over het aantal aanmeldingen voor een klantevent dat we in april organiseerden, waarbij we over drie verschillende onderwerpen de tips & tricks presenteren. Heeft de zaal genoten van onze soap scenario’s van wat er mis is gegaan? Integendeel, de deelnemers willen juist meer leren over de onderwerpen, om zo te voorkomen dat ze in dezelfde verhaallijn terecht komen met alle gevolgen van dien.

Is evaluatie dan de enige wijze om de verhaallijn te beïnvloeden voor de toekomst? Ik geloof van niet. Naast ervaringen uit het verleden speelt de opleiding van de medewerkers hier ook een groot aandeel in. Zeker wanneer de opleiding maatwerk en praktijkgericht is en gegeven wordt door trainers die dagelijks in de praktijk werkzaam zijn. Die zowel successen als soap scenario’s delen. Mijn visie is dan ook om trainingen on-the-job te geven, bij voorkeur met actuele praktijkcasussen. Wanneer je vervolgens de projectteams bewust samenstelt, niet op basis van beschikbaarheid, maar op projectteamleden met de juiste kennis en ervaring, met een gedegen voorbereiding, zal de kans op het optreden van soap scenario’s een stuk kleiner worden.

Wat dat betreft vraag ik mij dan nu wel af, wordt het niet saai en hoe behoud je de scherpe blik bij de projectteamleden als alles op rolletjes verloopt? Wanneer ik vanavond de televisie weer aanzet, naar ons favoriete programma kijk en alles zou alleen maar goed verlopen, dan weet ik zeker dat ik vanaf morgen naar een ander programma kijk op hetzelfde tijdstip. Wat dat betreft zorgt een soap wel voor scherpte en creativiteit en trekt het wel de aandacht en de interesse voor de volgende dag.

Eerder gepubliceerd in Cobouw 

 
 

Van overdracht als vanzelfsprekendheid naar overdracht als doel

We zeggen het wel, maar we doen het nog steeds niet: bij bouwprojecten vanaf het begin al rekening houden met de gebruiks- en beheerfase van infrastructuur. Maar al te vaak wordt dit gepredikt, maar gebeurt dit ook in de werkelijkheid? Is er in de beginfase tijdens het ontwerp, eindelijk rekening gehouden met de eisen en wensen van de beheerder, besluiten we om het object of de infrastructuur al te gebruiken, voordat het daadwerkelijk is overgedragen aan de beheerder.

Helaas vergeten we nog steeds (te) vaak tijdens grote aanleg- of renovatieprojecten rekening te houden met het opleveren en overdragen van ‘het werk’ en ‘de werkzaamheden’. Hoe vaak is een object al technisch gereed verklaard en in gebruik genomen, maar is het feitelijk niet opgeleverd, laat staan overgedragen? Hoe kan dat? Wat zit daar achter? Kennelijk vinden we het met zijn allen nog steeds veel belangrijker en interessanter om te knutselen en mooie dingen te bouwen, zonder dat we rekening houden met een zorgvuldige oplevering en overdracht, zodat de infrastructuur daadwerkelijk veilig gebruikt kan worden en goed kan worden beheerd.

Infrastructuur die niet overgedragen is, is in feite nog onderdeel van het project. De verantwoordelijkheid voor het functioneren en het veilig gebruik ligt (als het goed is) dan nog steeds bij de projectorganisatie en niet bij de beheerder. Net als de kosten die gemaakt moeten worden om de infrastructuur in stand te houden.

Zo’n restpuntenfase kan soms wel maanden, zo niet jaren duren. Een object is technisch gereed, maar het ontbreekt aan de juiste invulling van de minimale voorwaarden om tot een succesvolle oplevering en overdracht te komen. Restpuntenmanagement zou mogelijk geïntroduceerd kunnen worden als een nieuw vakgebied. Een vakgebied gericht op het gestructureerd wegwerken van restpunten, gericht op een succesvolle oplevering en overdracht, ná ingebruikname van de infrastructuur. Niet helemaal de beoogde volgorde, maar toch.

Wat kunnen we er echt aan doen om te voorkomen dat de beheerder tandenknarsend, met zijn handen in het haar zit, nadat een object weer onvolledig en na ingebruikname is opgeleverd? We kunnen het over de oorzaken hebben en het proberen te verklaren, maar we kunnen ook aan bestrijding aan de bron werken. Laten we met het overdrachtstraject beginnen alvorens het project überhaupt begint. Een goede oplevering, overdracht en ingebruikname begint met de start van het project.

Het is een aanpak die gericht is op een duurzame overdracht. Daarbij gaan wij uit van drie leidende principes, namelijk: expliciet samenwerken door een open en constructieve houding met respect voor elkaars belangen, voortgangsbewaking gebaseerd op een gezamenlijk plan van aanpak middels een beheerstool en in een zo vroeg mogelijk stadium starten met het traject. Op die manier wordt tijdig aan alle geldende eisen voldaan en staat de beheerder na oplevering écht gesteld voor zijn taak.

Hiermee vlieg je het probleem van meerdere kanten aan. Zo voorkom je problemen in de eindfase en worden uiteindelijk veel kosten en tijd bespaard. Door de driehoek tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en beheerder gedurende het hele bouwproces in stand te houden, is het mogelijk de oplevering en overdracht in één dag af te ronden. Doordat we al aan het begin van het project met de drie cruciale partijen om tafel gaan, elkaars belangen kennen en met een concreet plan van aanpak werken wordt de doorlooptijd minder, is de kwaliteit van het proces hoger en wordt verspilling voorkomen. De aanpak bij de bron is belangrijk voor verbetering van het proces.

Door Jonas Kramer, business consultant bij Balance - Advies, Projecten, Interim 

Eerder gepubliceerd in Cobouw

 
 

De worsteling met kwaliteitsborging en systems engineering op geïntegreerde contracten

Een paar weken terug liepen wij op een grote Infrabeurs. Uit de leuke gesprekken, die wij daar met diverse aannemers (de opdrachtnemers) hadden, maakten we op dat zij kwaliteitsborging en systems engineering (SE) op geïntegreerde contracten bij kleine en middelgrote projecten als erg ingewikkeld en complex ervaren. Aangezien de combinatie van ontwerpen en uitvoeren met SE de afgelopen 15 jaar is toegenomen en vandaag de dag zelfs een groot deel van de opdrachten uitmaakt, waren wij erg verrast. Waarom wordt dit zo ervaren?

Focus van de aannemer

Eén van de oorzaken lijkt te zijn, dat op kleine en middelgrote projecten de focus van de opdrachtnemers nog te veel op het werk buiten ligt. Voor opdrachtnemer heeft de focus immers altijd op het maken gelegen. Procesbeheersing was lange tijd niet ‘sexy’ en werd gezien als papieren ballast. Dit heeft zijn weerslag gehad op de aanwezige competenties van de opdrachtnemer in de organisatie. Procesmatig sterke collega’s zijn nog steeds in de minderheid. De juiste praktische tools ontbreken en de technische georiënteerde collega’s missen aansluiting bij het hoe en waarom.

Omvangrijke eisensets

Daarnaast zien wij een zorgwekkende ontwikkeling in de omvang van de eisensets. Deze nemen namelijk constant toe, vooral als het gaat om de proceseisen, oftewel het ‘hoe’. Opdrachtnemers moeten veel aantonen, terwijl het doel van proceseisen niet altijd duidelijk is en er wel wordt ingegrepen op gestandaardiseerde werkprocessen van de opdrachtnemers. Het doel ‘aantoonbaar voldoen’ raakt uit het oog verloren en de invulling leidt vaak tot meer en meer papierwerk waarvan de vraag is wie dit allemaal leest en wat dit toevoegt aan de kwaliteit buiten.

Tips & tricks

De uitdaging ligt bij opdrachtgevers daarom in het zo vroeg mogelijk gevoel krijgen bij wat al standaard is ondervangen middels hun certificering-eis aan de opdrachtnemers. Wat daarin niet ondervangen is, kan aanvullend als eis of te beheersen risico meegegeven worden zodat de projectdoelstellingen behaald worden. Vanuit onze ervaring op het vlak van procesbeheersing hebben wij de volgende tips aan opdrachtnemers om systems engineering behapbaar en minder complex te maken zonder dat de kwaliteitsborging eronder leidt.

  • Onderzoek al in de aanbestedingsfase waarom de opdrachtgever bepaalde eisen stelt en doe verbetervoorstellen vanuit je eigen expertise. Geef bijvoorbeeld aan wat er nodig is om te sturen op een betrouwbare planning in plaats van te voldoen aan eisen die aangeven hoe de opdrachtnemer moet plannen of hoe deze moeten zijn opgebouwd. Wat heeft de opdrachtgever immers aan een planning, die conform de proceseisen is opgemaakt, maar niet betrouwbaar blijkt en continu wijzigt?
  • Zorg er daarnaast voor dat de eisenmanagementtools beschikbaar én makkelijk toegankelijk zijn. Inrichten moet een standaardprocedure zijn in plaats van de uitzondering.
  • Maak één teamlid verantwoordelijk voor het beheren en beheersen van de eisensets, zorg dat hij of zij weet waarover hij het heeft en laat hem / haar toezien op het verifiëren en valideren van deze eisenset. Zo blijft er aandacht voor de verificatie en validatie van de eisen - een continue proces – en is de zorgvuldigheid en eenduidigheid geborgd.
  • Begin al tijdens de aanbestedingsfase met de verificatie van alle eisen en maak dit expliciet. Vergeet hierbij zeker niet je eigen EMVI-beloftes op te nemen als verifieerbare eis. Zo garandeer je dat de benodigde procesondersteuning tijdens de realisatie in beeld én begroot is.
  • Ga al tijdens de aanbestedingsfase het gesprek aan met je klant en blijf niet hangen in; ‘Ik denk dat jij dit wilt’. Neem verantwoordelijkheid voor je eigen kwaliteit en zorg dat je helder krijgt waarom het gevraagde gevraagd wordt. Stel dit waar nodig ter discussie met concrete verbetervoorstellen.
  • Begin direct na gunning met de validatie van de eisenset, waarbij je ook de eindgebruiker of beheerders betrekt. Validatie ziet immers niet enkel toe op het interne proces, maar betekent ook toetsen aan verwachtingen die niet altijd expliciet gemaakt zijn in het contract. Alleen zo voorkom je dat een project ondanks een geverifieerde eisenset niet overgedragen kan worden.
  • Zorg tot slot voor voldoende capaciteit in de opstartfase van het project, zodat je de kwaliteit kunt leveren die gevraagd of beloofd is. Leg tijdig capaciteit vast om dit op te pakken, zodat je voorkomt dat achterstanden resulteren in verstoorde verhoudingen met je opdrachtgever.

Het blijft voor opdrachtgevers en opdrachtnemers een uitdaging om oog te hebben voor bovenstaande punten en om op die manier de kwaliteitsborging en systems engineering te borgen op projecten. Door samen te blijven focussen op ‘waarom we dit doen’, voorkomen we dat het onnodig complex wordt en zorgen we samen voor een beheerst proces.

Balance ondersteunt u hier graag bij. Onze projectconsultants zijn procesmatig sterk en combineren dat met concrete hands-on ervaring op het gebied van geïntegreerde contracten, kwaliteitsborging en systems engineering. Zo zorgen wij voor praktische en concrete invulling, onderbouwd vanuit de theorie. Met onze trainingen ‘Systeem Gerichte Contractbeheersing’, ’De theorie van SCB in praktijkvoorbeelden’ en ‘Samenwerking binnen geïntegreerde contracten-Combinatie van oefening en theorie’ combineren wij de theorie met praktijkvoorbeelden en relevante tips- en tricks die in het dagelijks werk voordeel opleveren. Zo wordt de theorie tastbaar en toepasbaar voor allen.

Door: Roy ter Welle & Hessel Rood, projectconsultants bij Balance – Advies, Projecten, Interim 
www.balance.nl

 

 
 

[AboutAuthor]

DEEL DEZE PAGINA