Balance Blog

De ontwikkelingen in uw sector door de ogen van onze experts

Dominee Design & Construct

Momenteel werk ik als manager Design & Construct (D&C) in een grote infrabeheer organisatie die nog niet de integratie van ontwerpen en uitvoeren heeft ervaren. Ik pas zelf al 20 jaar D&C toe in mijn werk. Je kan je voorstellen dat ik mezelf in een theehuis waan waar geen koffie wordt geserveerd, of een kerk waar de bezoekers allen atheïst zijn. De infrabeheer organisatie is gewend om eerst zelf te ontwerpen en te engineeren, vervolgens een bestek te maken en daarna de uitvoering aan een aannemer over te dragen. De infrabeheerder heeft omwille van efficiency sinds kort besloten om D&C toe te passen. Daar word ik blij van!

De Bijbel van D&C
Vanuit mijn rol voel ik me een dominee! Degene die elke dag Design & Construct predikt, de ongelovigen verhalen vertelt en ze op die manier probeert te bekeren. De Bijbel van D&C is opgebouwd uit duizenden meningen en verhalen. Zoals het verhaal dat de integratie van D&C de afgelopen 20 jaar veel heeft opgeleverd voor de Nederlandse burger. Zonder D&C was de infrastructuur nooit zo snel, zo goed en binnen budget gerealiseerd. Het verzamelen van een groep apostelen is cruciaal bij het overtuigen van de atheïsten. De ongelovigen zullen zich namelijk sneller bekeren als we met apostelen een voorbeeld-kerk bouwen. Zo kan iedereen zien hoe kortere doorlooptijden, kostenbesparingen, kwaliteitsverbeteringen en samenwerking worden gerealiseerd én gevierd.

Toch blijft overtuigen een uitdaging. De ene gemeente is de andere niet en de enthousiaste verhalen over D&C komen niet altijd goed over op andere partijen. Waar Rijkswaterstaat al jaren het Integraal Project Management (IPM) model gebruikt voor D&C projecten, vormt bij TenneT de ‘piloot en de copiloot’ de basis van zo’n projectorganisatie. Bij de provincies en waterschappen wordt de Rijkswaterstaat-aanpak op hun lijf aangepast en bij gemeenten komen D&C projecten minder vaak voor en fikst de projectmanager het project in samenwerking met communicatie- en omgevingsmanagers. Zoals je hoort, tal van interpretaties.

In onze Christelijke cultuur zijn de verhalen uit de bijbel vermengd met de Germaanse tradities. We vieren de geboorte van Jezus met Kerst, terwijl wetenschappelijk is bewezen dat hij in april is geboren. De kerstboom en kerstballen komen ook écht niet uit de bijbel, maar zijn culturele aanvullingen. Het verhaal van de kerstman maakt het plaatje daarmee compleet. We maken het verhaal mooier en makkelijker en willen het allemaal! Hetzelfde gebeurt met de verhalen rondom D&C.

Samen
Waar in het verleden de aannemer nog de verlenging van de meester- opdrachtgever was, wordt de aannemer tegenwoordig gezien als de meester-ontwerper-bouwer die de opdrachtgever van dienst is. De opdrachtgever moet duidelijk zijn in ‘wat’ hij wil en de aannemer bepaalt daaropvolgend het ‘hoe’! Welke aannemer wil dat nou niet? Toch blijft deze verandering lastig. Als een aannemer altijd gewend is om met de pet in de hand bij de opdrachtgever aan te komen, dan is het moeilijk om deze nieuwe rol op te pakken. Ook bij de aannemers dienen zich om die reden dominees aan om het D&C-geloof te verkondigen. De aannemer organiseert D&C in de regel namelijk simpel en directief. De projectmanager bepaalt en wordt door een team bijgestaan. Maar dat geldt ook voor de opdrachtgever. Hij moet macht inleveren, zich niet meer bemoeien met het ‘hoe’, en krijgt er kwaliteit voor terug. Als je dan als dominee D&C-apostelen voor je wint, dan word je blij. Vooral als je haar dan hoort zeggen ‘door de aannemer los te laten en geen regels meer voor te schrijven en te controleren krijgen we een beheersbaarder project’. Vanuit mijn rol als dominee ben ik erg blij met deze ontwikkeling.

Eerder gepubliceerd in Cobouw
Door: Eelco Nap, consultant Inkoop- en contractmanagement bij Balance – Advies, Projecten, Interim.

 
 

IT-applicaties binnen de projectomgeving: de keuze is reuze, maar inzicht in gemak ontbreekt.

We zijn dagelijks omringd door technologie, zo wordt ook in de werkomgeving geïnnoveerd. We integreren onze software, lezen onze prestaties af op dashboards en werken met digitale dossiers. De keuzes voor deze systemen worden vaak gemaakt vanuit de overtuiging dat technologie het werk effectiever en efficiënter maakt. IT-applicaties horen ervoor te zorgen dat we op alle fronten beter kunnen samenwerken, meer inzicht hebben in prestaties en documenten altijd te achterhalen zijn. Toch merk ik dat dit niet altijd het geval is.

De laatste tijd heb ik in verschillende projectomgevingen gewerkt waar tal van IT-applicaties worden toegepast. Hierin merk ik dat niet alle mogelijkheden van de techniek worden benut. Zo komt het voor dat handige computerprogramma’s niet worden gebruikt, interactieve dashboards met waardevolle informatie worden vereenvoudigd tot een A4’tje en documenten niet kunnen worden teruggevonden omdat ze niet zijn geclassificeerd. Dit terwijl het nut van de applicaties op het eerste gezicht evident lijkt.

Waar gaat het mis?
Het antwoord ligt naar mijn mening in de hoeveelheid en overzichtelijkheid van applicaties. Het Office pakket kent bijvoorbeeld al meer dan 20 applicaties. Interactieve dashboards kennen vaak meerdere tabbladen met meerdere doorklikfuncties en bij het labelen van documenten kan men ook nog kiezen uit meer dan vijftig classificaties.
 
Persoonlijk ben ik erg geïnteresseerd in technologie en zie ik de meerwaarde er absoluut van in. Echter, mijn beschikbare tijd en motivatie om alle programma’s, tabbladen en classificaties te leren kennen is eindig. Personen met minder interesse in technologie spannen zich logischerwijs nog minder in. Wat resulteert in versimpelde stuurinformatie, kwijt geraakte documenten of het niet gebruiken van nuttige programma’s. Hierdoor wordt de beoogde efficiëntieslag vaak niet behaald.

Hoe kunnen we dit veranderen?
De oplossing kan allereerst worden gevonden in het duidelijk maken van het gemak en de mogelijkheden die de IT-applicaties bieden. Men zal niet alle toepassingen nodig hebben. Door bijvoorbeeld uit te leggen wat een programma, tabblad of classificatie inhoudt en voor welke zaken het gebruik nuttig is, kan elk persoon zelf beslissen in welke IT-applicaties ze hun tijd steken. Het gebruik kan daarnaast verder gestimuleerd worden door proactief gebruikshulp aan te bieden wanneer blijkt dat de applicaties niet worden gebruikt. Tot slot dient gebruik, zeker in de gewenningsfase, aangemoedigd te worden en kan er beter geen alternatief aanwezig zijn. Bijvoorbeeld door gezamenlijk spelenderwijs te oefenen met de IT-applicatie en de resultaten eventueel te publiceren of het, wat binnen de IT-wereld gebruikelijker is, verstoppen van een “easter egg” in de applicatie.

Technologie maakt ons leven makkelijker en de bereidheid is er om van de nieuwe mogelijkheden gebruik te maken. We moeten enkel weten welke mogelijkheden onze tijd waard zijn. Met het inzien van het nut en gemak, de juiste begeleiding en stimulering vanuit de bedenkers kunnen we werk effectiever en efficiënter verzetten.

Door: Merlijn Hogenbirk, projectconsultant bij Balance – Advies, Projecten, Interim

 
 

Planner en risicomanager: de gids van het project

Ik zit bij een verjaardag van een kennis. Ik ken niet veel mensen en na het eerste rondje koffie raak ik in gesprek met mijn buurman. De gebruikelijke ‘Waar kom je vandaan?’, ‘Waar ken jij de jarige van?’ en ‘Hoe heet je?’ komen voorbij. Daarna komt de vraag ‘Wat voor werk doe je?’. Deze vraag wordt mij uiteraard vaker gesteld. Ik werk als planner en risicomanager aan projecten in de infrastructuur. En terwijl ik uitleg wat mijn werk inhoudt, zie ik dat mijn buurman afdwaalt.

Mijn gesprekspartner leeft pas weer op wanneer we het over hobby’s hebben. Ik heb er meerdere, maar één ervan is (rots)klimmen. De ‘Wauw’, ‘Wow’ en ‘Vind je dat niet gevaarlijk?’ vlogen mij om de oren. Want ja, klimmen, dat is wél een spannende en interessante bezigheid. Ik vertelde dat naar mijn idee klimmen net zoiets is als planner en risicomanager zijn binnen een project. Er ging een wenkbrauw omhoog, “Hoe dan?”

De route uitstippelen

Bij een berg of rots beklimming heb je een startpunt en een eindpunt. Er zijn meerdere routes die naar het eindpunt leiden: makkelijke routes en meer risicovolle routes. Bij de start wordt de route uitgestippeld, risico’s overwogen, gekeken naar de haalbaarheid en de duur van de tocht. Gedurende de route kun je overstappen op andere routes als blijkt dat de eerst gekozen weg niet haalbaar is, of wanneer er een onverwachte gebeurtenis optreedt. Denk bijvoorbeeld aan een loszittende greep, vallende stenen, een te kort touw, of erger… een verwonding door een valpartij. Dan moeten er keuzes gemaakt worden door de klimmer en zijn klimpartner.

Wanneer je als planner en risicomanager op een project werkzaam bent, ben jij degene die de route uitstippelt. Je geeft aan welke routes er zijn richting de afronding van een project, weet wat de doorlooptijd van deze routes zijn, welke risico’s hieraan verbonden zijn en adviseert over de haalbaarheid van een project. Wanneer zich een onverwachte gebeurtenis voordoet, kun je als planner en risicomanager adviseren in andere mogelijke routes, om zo toch een goed projectresultaat te behalen. Deze beslissingen worden samen met de projectmanager genomen.

De gids van het project

“Maar…”, stelde mijn gesprekspartner, “Ben je als planner en risicomanager dan de klimmer? De klimpartner? Of ben jij degene die vooraf de routes in kaart brengt?”. Ik zie de planner en risicomanager als de gids. Degene die onderzoek doet naar het gebied, het gebied goed kent, die routes verkent en de risico’s kent. Iemand die weet welke procedures nodig zijn, advies geeft en daar waar nodig ook (inhoudelijke) bagage meeneemt, welke gedurende de route naar het eindproduct mogelijk van pas kan komen. Of alle andere projectmedewerkers dan slechts volgers zijn? Nee, natuurlijk niet! Een klim naar de top is zelden een solo-actie. Zonder zekeraar, zonder kennis van materiaal én zonder teamleider geen (veilige) klim. En zelfs als de klim een solo-actie is, dan is de klimmer uiterst goed voorbereid met behulp van informatie van diverse andere mensen.”

Na deze vergelijking keek mijn gesprekspartner me nog eens goed aan. Ik zag een glimlach, ik zag begrip, ik zag herkenning. Hij knikte, ‘Wat een tof beroep heb jij’!

Eerder gepubliceerd in Cobouw
Door: Paula Bruyn, projectconsultant bij Balance – Advies, Projecten, Interim

 
 

AAN HET WOORD: Jacobine Meijer

Jacobine Meijer werkt nu drieënhalf jaar voor Balance. In veel projecten past zij de procesversnellers toe. Deze negen versnellers heeft het team Energie & Ruimte de afgelopen periode ontwikkeld om een proces met gerichte aandacht in beweging te krijgen. Jacobine geeft onder andere workshops en deelt in deze rubriek haar ervaringen met de procesversnellers.

“De eerste keer dat ik een procesversneller gebruikte was tijdens een project voor de provincie Utrecht. Er moest een visiedocument worden opgesteld, maar de verschillende partijen konden het niet eens worden over wat er precies in het document moest komen. Om de impasse te doorbreken heeft collega Els Beukers de procesversneller ‘Kansensessie’ ingezet. Met de Kansensessie konden we op een doortastende wijze kennis samenbrengen en het onderlinge vertrouwen terugbrengen.”

“Procesversnellers kan je inzetten om een nieuwe invalshoek binnen je project te krijgen of om met een frisse blik naar een project of probleem te kijken. Mijn ervaring is dat door een van de procesversnellers in te zetten, het relatief weinig tijd kost om een proces of een project open te breken met de betrokken partijen. Ook in mijn huidige project voor de provincie Zuid-Holland gebruik ik verschillende procesversnellers. Deze zet ik zo in dat ze elkaar versterken. Hiermee worden samen met de stakeholders keuzes gemaakt voor de latere uitvoering van het project. Het is ideaal om op zo’n manier samen tot een breed gedragen advies te komen.”

Benieuwd of de procesversnellers ook voor u relevant zijn? Op de website is er een eigen pagina aan gewijd waar meer informatie te vinden is.

 
 

Drie redenen om te stoppen met het woord faciliteren

De afgelopen jaren hoor ik het woord gemiddeld twee of drie keer per dag: faciliteren. Op provinciehuizen, adviesbureaus, stadskantoren en ministeries wordt het F-woord te pas en te onpas in de mond genomen. Met ‘faciliteren’ lijkt vrijwel alles mogelijk en oplosbaar: of er nu een energietransitie gemaakt moet worden, een circulaire keten gerealiseerd moet worden of een groep burgers verder op weg moeten worden geholpen met hun buurtinitiatief. In deze column geef ik graag aandacht voor wat dit begrip nu eigenlijk betekent en een kort pleidooi waarom dit begrip nauwkeuriger gebruikt moet worden.

Facilior
Faciliteren komt van het Latijnse woord Facilior, wat ‘gemakkelijker maken’ betekent. Dit sluit goed aan bij het hedendaagse Nederlandse taalgebruik. Vandaag de dag wordt het begrip vooral gebruikt wanneer men de juiste kaders wil stellen voor een samenwerkingsproces. Het gaat hierbij om activiteiten die erop gericht zijn om de meest optimale condities te creëren zodat andere stakeholders, door samen te werken, een vooraf bepaald doel bereiken. De stakeholders behalen het beoogde doel sneller wanneer de omstandigheden “gemakkelijk zijn gemaakt” door een facilitator.

De essentie van het faciliteren heeft een positieve lading: de juiste condities scheppen om vervolgens partijen de vrijheid te geven om met creatieve oplossingen te komen. Dus, loslaten in vertrouwen en je verheugen op de uitkomsten. Er kunnen hele mooie en verrassende resultaten uit komen: faciliteren als een gecontroleerd experiment waarin stakeholders op de juiste manier worden geprikkeld.   

Toch blijft het vaak onduidelijk wat een facilitator precies zou moeten doen in een dergelijk proces (en wat vooral niet). Dat heeft te maken met de uiteenlopende betekenissen die aan het begrip worden gegeven. Uit een artikelanalyse van de populaire Nederlandse media vallen ruim zeventig (!) verschillende betekenissen te destilleren die in essentie kunnen worden teruggebracht tot twintig opvattingen ten aanzien van ‘faciliteren’ (Langelaan 2016). Mensen interpreteren het begrip vaak verschillend, waardoor het proces niet gemakkelijker gaat maar juist leidt tot moeizamere en tragere processen.  

Reden 1: het woord faciliteren schept onduidelijke verwachtingen
Als het gaat om het scheppen van de juiste condities, zijn er zes randvoorwaarden die de ‘facilitator’ kan verbeteren: juridisch, organisatorisch, cultureel, institutioneel, economisch en kennis/informatie. Bijna altijd wordt met ‘faciliteren’ het organisatorische bedoeld, het organiseren van bijeenkomsten; het opstellen van agenda’s, het voorzitten van bijeenkomsten of het beschikbaar stellen van zalen.

Werkelijk van alles kan uit de kast worden gehaald: als ik aan mijn allerergste facilitator-ervaring terugdenk lopen de rillingen nu nog over mijn rug: het had te maken met het verplicht schoenen uitdoen tijdens een vergadering om beter te ‘aarden’. Kennelijk dacht de facilitator dat het uitdoen van schoeisel zaken “gemakkelijker” zou maken, maar het tegengestelde was waar. Het werd ongemakkelijker. Deze onaangename herinnering is overigens een prima voorbeeld van een eenzijdige focus op de organisatorische kant van het faciliteren. Vaak zijn juist andere randvoorwaarden  veel bepalender voor de uitkomsten van het samenwerkingsproces: denk aan juridische randvoorwaarden bijvoorbeeld. Het invoeren van een ‘regelvrije zone’ of het instellen van een flexibel bestemmingsplan zet vaak meer zoden aan de dijk dan het organiseren van (schoen-loze) bijeenkomsten.

Doordat het gebruik van het woord faciliteren kan zorgen voor veel onduidelijkheid, kunnen verkeerde verwachtingen ontstaan over het werk van de facilitator. Het zou erg helpen als de facilitator in het begin precies aangeeft welke condities hij of zij precies optimaliseert.

Reden 2: de agenda van de facilitator sluit niet altijd aan bij belangen deelnemers
Het is niet zelden de facilitator die het initiatief neemt om partijen uit te nodigen, om vervolgens te kunnen faciliteren. Er wordt dan ‘gefaciliteerd’ omdat de facilitator een specifiek doel wil bereiken. Echter, dit doel wijkt vaak af van de belangen die de deelnemende partijen hebben. Op zich is dat niet erg, maar vaak monden dit soort processen uit in een facilitator die helemaal niet meer faciliteert, maar overduidelijk stuurt op specifieke uitkomsten die hij of zij wenselijk vindt. Dit kan tot frustratie leiden bij de betrokkenen: hun belangen liggen elders en zij voelen zich voor het karretje gespannen.

Reden 3: het is een manier om weg te duiken voor verantwoordelijkheden
De facilitator stelt de condities en de betrokken stakeholders moeten het uiteindelijk doen: zij moeten tot arrangementen komen waardoor resultaten worden gehaald. Het is lastig om een facilitator aan te spreken op de resultaten van een project, omdat de ‘juiste condities’ lastig te meten zijn en deze lastig direct te relateren zijn aan de uitkomsten. Bij de beoordeling van (mislukte) projecten is het voor facilitators vaak relatief gemakkelijk om te duiden waar het in het proces is misgegaan: “Partijen A en B kwamen er samen niet uit, niet mijn schuld, ik faciliteerde slechts”. Het zou veel sterker zijn als faciliterende activiteiten van tevoren concreet worden gemaakt en direct worden verbonden aan een concrete resultaatverwachting. Zo kan er van tevoren worden afgesproken dat de facilitator verantwoordelijk is voor het veranderen van specifieke condities die er volgens de stakeholders voor zorgen dat zij hun gedeelde doel niet kunnen behalen. Het verbeteren van de relatie tussen condities en het beoogde resultaat wordt zo een voelbare verantwoordelijkheid van de facilitator die daar op afgerekend kan worden. Op deze manier komt ook een scherper antwoord op de vraag waarom een facilitator überhaupt nodig is, en met welke interventies de facilitator het samenwerkingsproces precies verbetert.

Laten wij het woord faciliteren nauwkeuriger gebruiken. Dan kunnen wij ook onze schoenen aanhouden. Lijkt mij wel zo gemakkelijk!

Eerder gepubliceerd in Cobouw

Door Koen Raats, projectconsultant bij Balance – Advies, Projecten, Interim. 

 
 

[AboutAuthor]

DEEL DEZE PAGINA